Après avoir créé la Swatch, je suis devenu un serial inventeur

Co-concepteur de la montre la plus vendue au monde, fondateur de Creaholic, une machine à innovations qui compte Ikea, Nestlé ou Bosh comme clients, Elmar Mock, concourt au prix de l'inventeur de l'année. Entretien.

À 63 ans, Elmar Mock est une légende de l'invention, dont la réputation dépasse largement les frontières de sa Suisse natale. Co-inventeur de la Swatch, philosophe de l'innovation, entrepreneur visionnaire, inventeur professionnel: impossible de ranger dans une seule case ce Géo Trouvetout dont la signature figure sur près de 180 familles de brevets, dans des domaines aussi variés que l'automobile, la pharmacie ou l'alimentaire. Le résultat, notamment, de 30 ans passés à inventer au sein de la "Fabrique à Innovation" qu'il a fondé, Creaholic. Une entreprise qui convertit la science en business pour plus de 200 clients, parmi lesquels Ikea, Bosh, BMW, Nestlé, Nespresso, L'Oréal, DuPont ou Roche, pour un chiffre d'affaires annuel de plus de 8 millions d'euros. Entretien avec un poète de la créativité qui vient d'être nommé dans la catégorie "Œuvre d'une vie" au prix de l'inventeur européen 2017.

Que fait Creaholic pour Ikea, Nestlé, BMW, et les dizaines d'autres grands groupes qui comptent parmi vos clients?

Elmar Mock: "Nos clients n'aiment pas beaucoup qu'on parle d'eux. Notamment parce que nous ne sommes pas un sous-traitant à qui ils passeraient des commandes spécifiques. Nous réfléchissons ensemble aux questions auxquelles ils devront apporter une réponse pour grandir, construire leur avenir. Nos clients s'ouvrent à nous, ils nous donnent leurs secrets, leur vision de l'innovation, de leur futur. C'est très intime et stratégique pour eux. C'est pourquoi on ne travaille jamais simultanément pour des concurrents. On va collaborer avec un horloger, un constructeur, un laboratoire, mais jamais deux entreprises du même secteur en même temps."

Pourquoi ces grandes entreprises, qui ont leur propre service R&D, font appel à Creaholic?

"Parce que le monde industriel fonctionne comme un matriarcat. Les entreprises pensent comme des mères, elles font des enfants qu'elles veulent voir devenir des "adultes utiles". Elles ont tous les droits sur leurs enfants, elles peuvent être despotiques, décider d'avorter. Le service de R&D est un de ses enfants, et il sait que sa mère est capable de tuer ses bébés. Donc il clone sa mère à l'infini, il reproduit le passé pour ne pas la décevoir. Alors qu'un organisme extérieur, une start-up partenaire, est comme un bébé éprouvette. Il n'a pas d'ascendance, pas d'anticorps, mais il doit être adopté à un moment pour pouvoir continuer de vivre. C'est le principe de Renault qui crée Dacia, ou Nestlé avec Nespresso: une structure à la fois interne et externe qui fait quelque chose de très différent de ce que fait sa maison-mère. Creaholic adopte un principe similaire: nos équipes collaborent toujours avec celles de nos clients, on accorde beaucoup d'importance à ce que les relations soient bonnes. Nous sommes comme un œuf, et l'entreprise comme l'oiseau. L'œuf a besoin de l'oiseau qui le place dans un nid, le couve, le protège. Et l'oiseau a besoin de conserver son agilité, dont dépend sa survie, donc il ne vole jamais avec ses œufs."

Au bout du compte, à qui appartiennent les brevets des technologies que vous codéveloppez?

"À nos clients, et ce sont eux qui les déposent. Mais nous conservons le droit d'exploitation hors-domaine, c’est-à-dire le droit d'utiliser la technologie brevetée dans d'autres secteurs que celui de notre client, non-concurrents. Et là nous déposons nos propres brevets, et nous créons des start-up au sein de Creaholic pour développer des affaires autour de ces technologies.

Le modèle fonctionne sur le principe de la "colonisation" qu'on a expérimenté avec la technologie de soudage du plastique. Le brevet appartient à Swatch. Mais on l'a déclinée pour souder du bois, et Ikea fabrique tous ses meubles avec cette technologie. Ensuite on l'a adaptée pour souder les os, et le monde médical l'a adoptée. Ainsi, l'invention devient un centre de profits, et non plus de coûts.

En général, les gens n'aiment pas les brevets. Ils considèrent que cela crée des monopoles. Mais en réalité, le brevet est vertueux, il est nécessaire pour perpétuer l'innovation et faire évoluer la société. Il est un remerciement envers ceux qui font l'effort d'innover, et surtout, il empêche les entreprises de se copier les unes les autres à l'infini, et les force à inventer pour exister."

Pouvez-vous nous décrire le processus d'invention au sein de Creaholic?

"Voici par exemple comment on est arrivés à mettre au point un système de lavage économe en eau. On s'est d'abord demandé quel allait être le prochain problème important de l'humanité. Réponse: sans doute la pandémie, étant donné que la résistance des bactéries aux antibiotiques se développe plus rapidement que les nouveaux antibiotiques. Comment lutter contre une pandémie? On revient aux fondamentaux, à ce que nous disaient nos grands-mères: "lave-toi les mains". Est-ce qu'on peut amener l'hygiène partout, même là où il n'y a pas de canalisation, très peu d'eau? Réponse: on peut généraliser les fontaines à eau, qui n'ont pas besoin d'être raccordées à un réseau d'assainissement. Mais leurs réserves ne sont pas inépuisables. Alors on doit trouver le moyen de se laver les mains avec un demi-verre d'eau. C'est comme cela qu'on a fondé la start-up Smixin, une fontaine qui permet d'économiser 90% d'eau et 60% de savon.

Après, on s'est dit que si on pouvait se laver les mains avec moins d'eau, ça marchait aussi pour la douche. Alors on a créé le pommeau Gjosa. Puis on a pensé qu'on a besoin d'énergie pour chauffer l'eau, et que de l'énergie, on en génère justement pendant qu'on se douche. Alors on a créé le siphon Joulia, qui récupère la chaleur des eaux usées pour préchauffer celle que nous utilisons.

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Concrètement, en partant d'une seule question, on aboutit à trois produits très différents. L'innovation, c'est un labyrinthe dans lequel on se déplace et dont les murs apparaissent au fur et à mesure. L'enjeu, c'est de parvenir à sortir du labyrinthe pour faire un produit."

Comment vous est venu l'idée de créer Creaholic?

"J'avais 26 ans, quand j'ai créé Createch, qui allait devenir Creaholic. C'était le fruit des enseignements que j'avais tiré de mon expérience dans l'horlogerie suisse. Dans les années 70's, quand j'avais 21 ans, je travaillais pour ETA, la manufacture horlogère suisse. C'était une sale période: le secteur était en pleine crise, on taillait dans les effectifs, les gens avaient peur, c'était le chaos. Mais paradoxalement, ce contexte nous offrait une très grande liberté, on avait les mains libres pour prendre des initiatives à de très bas niveaux hiérarchiques. Ainsi, notre chef nous a demandé à mon collègue Jacques Müller et à moi, les plus jeunes de l'équipe, de travailler sur une montre beaucoup moins chère à produire. J'ai pu reprendre mes études pour obtenir un master en ingénierie plastique. Puis revenir, acheter des équipements très chers pour souder du plastique par ultrason, et fabriquer le mécanisme avec cette matière au lieu des matériaux nobles et coûteux utilisés jusque-là. Ça a donné la Swatch, qui a connu le succès monumental qu'on connaît.

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Mais alors, l'entreprise est devenue procédurière. Il fallait respecter des feuilles de route, rendre des comptes. On a perdu notre liberté, et notre inventivité s'en ressentait. J'ai quitté l'entreprise, en croyant que ces lourdeurs étaient le fait du management de Swatch, et que le monde n'attendait que mon génie. J'avais tout faux. J'ai retrouvé ces structures lourdes partout, et le monde ne m'attendait pas! Alors j'ai créé ma propre structure dédiée à l'innovation."

Est-ce que le succès a été immédiat?

"Pas vraiment. Je n'ai embauché mon premier salarié que quatre ans plus tard. Et ce n'est que dans les années 90's qu'on a acquis un statut référence dans l'innovation de rupture. Entre temps, nous avions mis en place une organisation en forme de "kolkhoze capitaliste". Il y a très peu de hiérarchie, le capital est détenu par les salariés, les plus anciens ont plus de parts, les décisions se prennent par vote, sur le principe une part = une voix. Tous les salaires sont connus de tous et les profits sont redistribués.

Cette manière de faire est le fruit d'une réflexion sur ce qui tue la capacité d'innovation d'un individu. Souvent, c'est le sentiment d'injustice. S'il se sent injustement traité, il perd sa motivation et sa créativité. Il faut donc lui proposer un environnement de travail équilibré. Surtout pas des CDD et des salaires minimaux. Il faut du partage, de la transparence. Mais ces systèmes ne sont applicables que dans des entreprises où tout le monde se regarde au même niveau. Et c'est parfois compliqué quand le travail de tous doit financer des investissements. Par ailleurs, il faut qu'on reste en état de pression suffisant sans être excessif. Pour y parvenir, on se maintient perpétuellement en phase de projet. Notre carnet de commande n'excède jamais les six mois. Depuis 30 ans, on n'a pas d'avenir. On ne vend pas, on ne produit pas: on devrait être voué à la faillite."

- © Les plus anciens de Creaholic

https://twitter.com/ninagodart Nina Godart Journaliste BFM Éco