Caroline Parot, PDG d'Europcar: "Nous avons vocation à devenir un acteur clé de la mobilité"

INTERVIEW - Le leader européen de la location de voitures vient de signer un partenariat avec Shouqi Car Rental pour prendre position sur le marché chinois. Alors que la relation qu'entretiennent les citadins avec l'automobile se transforme à grande vitesse, la nouvelle présidente d'Europcar détaille sa stratégie pour s'imposer face aux constructeurs automobiles, Google, Apple ou Uber.

L'industrie de la location de voitures peut-elle encore s'imposer dans la bataille autour de la mobilité du futur face aux constructeurs automobiles et aux grands acteurs du numérique (Google, Apple, Uber...) ?

Louer une voiture, c'est déjà une forme de "car sharing". Proposer à des automobilistes de partager l'usage d'un véhicule sur plusieurs jours durant un mois ou sur plusieurs heures durant une journée, cela relève de la même logique. Nous avons donc tout à fait vocation à devenir un acteur clé de la mobilité.

Pourtant le grand public ne vous considère pas comme tel et vous voit plutôt comme un acteur d'une industrie en déclin…

Notre industrie est d'une taille relativement modeste. Europcar est par exemple le leader européen d’un marché qui dans son ensemble pèse 13 milliards d'euros de chiffre d'affaires, ce qui équivaut à une "business unit" d'un grand du CAC 40. Aux États-Unis, le chiffre d’affaires du secteur de la location de voitures s’élève à environ 45 milliards. Cela reste aussi modeste. Notre industrie a donc besoin de se faire connaître encore plus et surtout de montrer qu’elle a évolué.

Mais les start-up qui vous concurrencent ne sont pas toutes économiquement plus puissantes que vous. Elles ont juste mis au point des applications très appréciées des consommateurs.

Les start-up de la mobilité font de la distribution via internet et nous aussi. Notre différence, qui est aussi une chance, c'est que nous sommes une entreprise de service qui maîtrise parfaitement tout ce qu'un client est en droit d'attendre quand il a besoin d'un véhicule pour se déplacer. Nous savons délivrer le véhicule au bon endroit, l'entretenir, le nettoyer, le réparer si nécessaire et gérer la logistique pour que l'offre réponde au mieux à la demande. Nous savons établir le bon prix du service tout en gérant des moyens de paiement répondant aux désirs des consommateurs. Le tout avec un parc de 200.000 voitures circulant sur un large territoire et offrant des solutions de mobilité à plus de 5 millions de clients qui en cas de problèmes veulent pouvoir être aidés immédiatement sur un simple coup de téléphone. Le service clients est au cœur de notre ADN. Je ne crois pas que les start-up du secteur de la mobilité en seraient capables si elles avaient une taille comparable à la nôtre. Notre savoir-faire peut bien sûr être répliqué mais l’effet d’échelle important est une vraie barrière à l’entrée.

Certes, mais cela ne suffit pas pour faire de vous un acteur majeur. Il suffirait qu'un constructeur auto, un Google ou un Apple vous rachète ou plus simplement vous utilise comme un sous-traitant... et le tour serait joué.

Toutes les configurations sont possibles. Je rappelle juste qu’Europcar appartenait à l'origine à Renault, puis Carlson Wagonlit et Volkswagen. Il y a donc une logique à ce que notre groupe fasse partie d'un continuum de services, que ce soit pour un acteur du tourisme ou pour une marque automobile. Peut-être que tous les constructeurs auto qui ont vendu leurs filiales de location le regrettent aujourd'hui... il faut leur poser la question. Pour ce qui est des plateformes de distribution numérique, le jeu est ouvert. Il est indéniable que la digitalisation rebat les cartes dans notre industrie comme dans beaucoup d’autres secteurs. Quelques acteurs seront probablement en mesure de détenir tous les points d'entrée des clients, c'est indéniable. Mais cela ne remet pas en cause notre propre savoir-faire en matière de services et notre capacité à émerger seuls.

Lors de notre introduction en bourse, il y a 18 mois, nous expliquions tous nos atouts (clients/services/réseau) aux investisseurs. Et cette introduction a été un succès. Maintenant il nous faut aussi convaincre les gouvernements que la compétition doit être saine.

Sur le plan fiscal?

En matière de réglementation, il faut les mêmes règles par pays en tout cas.

La voiture autonome n'est-elle pas à vos yeux, encore plus que la digitalisation de la distribution de vos services, la véritable révolution qui s'annonce?

Qui peut dire de façon certaine que les véhicules autonomes sont l'avenir des déplacements en automobile? C’est possible mais pas certain. Les barrières ne sont pas technologiques mais juridiques. Déjà avec la voiture connectée la question de la propriété des données collectées par le véhicule pose des problèmes d'ordre législatif qui ne sont pas tranchés. L'automobiliste en gardera-t-il la propriété ou non? La voiture autonome soulève bien plus de questions encore. D'ordre juridique et psychologique. Sauf à imposer, pays par pays, que chacun soit obligé de rouler en voiture autonome. Car la cohabitation entre des voitures qui roulent sans conducteur et d'autres qui continuent d'être pilotées par des automobilistes constitue, ne serait-ce que sur le plan assuranciel, un souci majeur. Dans un avenir immédiat, je ne vois pas s’imposer une conduite autonome de bout en bout d’un déplacement. Mais que les voitures soient en partie autonomes à certains moments, par exemple pour stationner dans un parking cela aura des conséquences positives pour nous.

Qu'elle s'impose au final dans 5, 10 ou 15 ans, la voiture autonome révolutionne aussi notre rapport à la propriété. Non?

Bien sûr. Nous allons entrer pleinement dans l'ère de l'usage. Avec une question cruciale derrière, qui va détenir demain ces actifs? Et qui décidera de les produire de façon standardisée ou pas? Nous pensons que nous aurons une place importante dans cette nouvelle architecture. Il faut travailler avec des collectivités territoriales, des villes mais aussi des groupements d'entreprises qui voudront peut-être aller plus vite que la puissance publique. Ce qui est certain, c’est que pour Europcar cette ère de l’usage est une opportunité. Rester propriétaires des véhicules ou les exploiter pour le compte d’un propriétaire importe peu.

Mais vous pensez que la plupart des automobilistes renonceront à rester propriétaires de leurs véhicules ?

Dans les grandes villes, c’est une évidence. Détenir un actif dont on se sert moins de 10% de son temps par an, cela n’a pas de sens, compte tenu du prix du stationnement, de l’assurance, de l’entretien… Regardez le succès d’Autolib’ à Paris. Dans les 10 prochaines années, le marché de la location courte durée et du carsharing va continuer à croître. À nous Europcar, avec nos différentes marques de les fidéliser pour constituer une base de clients qui nous permettra de faire face à la prochaine révolution. Pour réussir, nous pouvons engager des partenariats comme celui que nous venons de signer en Chine. Nous restons pragmatiques. Sur le marché chinois, opérer seul, c’est compliqué, nous avons donc fait le choix de nous allier à Shouqi Car Rental. Dans d’autres domaines, opérer seul ne sera pas toujours possible. D’une façon générale, nous entrons dans l’ère du partenariat, en étant très ouverts sur la forme qu’ils peuvent prendre. En nous disant que tout ce qui est intangible ne l’est plus. Cela suppose de l’agilité. Et nous en avons!

C’est la force des start-up, pas vraiment des sociétés installées de longue date sur un modèle. Là encore, vous partez avec un handicap.

C’est le rôle du Lab Europcar, une entité que nous avons créée en 2014 et qui ne se contente pas de promouvoir l’innovation dans l’entreprise mais insuffle cet état d’esprit. Le Lab est conçu comme un incubateur d’idées pour la recherche de nouveaux produits et services dans les solutions de mobilité pour le Groupe Europcar. Il a pour vocation à soutenir les projets en interne et des prises de participation minoritaires ou majoritaires dans les structures innovantes. Nous recrutons également de jeunes talents notamment dans le e-commerce, qui nous permettent d’avoir une approche très différente et disruptive.

Quand on est une femme, l’une des rares présidentes d’une entreprise française qui pèse plus de 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires, est-ce plus facile de piloter ces changements?

Il y a 20 ans, je vous aurais répondu non. J’ai été élevée dans une famille où l’on pensait que les filles pouvaient faire les mêmes choses que les hommes. J’ai commencé ma carrière dans un cabinet américain, où il n’y avait pas de différenciation. Mais avec le temps, je me suis aperçue que, plus j’évoluais dans la hiérarchie, plus je me sentais seule en tant que femme. Et de fait, je constate que les femmes ont une façon différente de manager: plus d’écoute et plus de doutes aussi. Mais un doute positif. Je ne considère jamais comme acquis ce que je pense être vrai. Sans sombrer dans le consensus. On prend les décisions difficiles, quand il faut les prendre, mais sans jamais oublier l’aspect humain des choses. C’est une caractéristique que je retrouve chez mes consœurs. Nous nous forgeons une conviction après avoir beaucoup écouté et une réelle dose d’empathie. Quand je suis arrivée chez Europcar, la direction du groupe était très masculine, alors que dans l’effectif global, il y a une réelle parité. Au niveau de la Direction, cela a un peu changé aujourd’hui et j’en suis fière.

Les femmes restent peu nombreuses au plus haut niveau des grandes entreprises…

C’est vrai. Mais il se trouve qu’une femme vient d’être nommée à la tête d’Hertz. Donc aujourd’hui, sur les cinq principales entreprises du secteur, trois sont dirigées par des femmes. On en revient à notre métier qui est certes lié à la voiture, un univers traditionnellement masculin, mais qui reste avant tout un métier de service. C’est une activité qui suppose d’être à l’écoute et précis. Et pour la mère de famille comme pour la présidente que je suis, le moindre détail compte.

https://twitter.com/PierreKupferman Pierre Kupferman Rédacteur en chef BFM Éco