Comment manager les personnalités qui nuisent à la productivité?

Une entreprise est une version miniature de la société: on y croise des personnes compétentes, impliquées, qui ont une énergie motrice pour les autres. Et d'autres qui ont des défauts qui pèsent sur la qualité de leur travail et mettent à vif les nerfs de leurs collègues. Incompétent, trop cool, tire-au-flanc: exemple avec ces trois cas concrets.

Qu'est-ce qui fait la force d'une entreprise? La diversité des profils qui œuvrent ensemble pour la faire avancer. Mais il faut admettre qu'on y côtoie aussi des personnalités dont on se passerait bien si on avait le choix. Dans La comédie de la vie au travail et ailleurs (Editions Desclée de Brouwer) Isabelle Barth et Yann-Hervé Martin ont utilisé leur sens de l'observation- et de l'humour- pour dresser une galerie de portraits d'hommes et femmes qui peuplent le monde du travail. Forcément, vous allez y retrouver quelques-uns de vos collègues: celui qui est un peu trop ambitieux, l'hypocrite, le frustré, celui qui est compliqué ou même trop parfait... Parmi la vingtaine de profils qui animent ce théâtre de la vie au bureau, Isabelle Barth, professeure des universités et chercheuse en management, a bien voulu en sélectionner trois, et donner des clés pour parvenir à les remettre dans le droit chemin… si c'est possible.

Le collègue incompétent

Définir ce profil est simple: c'est celui qui ne fait pas le travail demandé, qui est toujours à côté de la plaque. Mais sur le terrain, il n'est pas toujours aussi aisé de le reconnaître, car souvent, ce collègue est passé maître dans l'art de dissimuler ses lacunes. Il n'hésite pas à se prétendre débordé et à pointer du doigt la moindre défaillance de ses collègues. D'ailleurs, ce sont souvent eux qui vont donner l'alerte auprès de leur manager, excédés de devoir prendre en charge ses dossiers et de réparer ses manquements.

Il est essentiel de faire le diagnostic: "Est-ce que cette personne sait faire, mais y met de la mauvaise volonté, est-ce une erreur de recrutement ou encore une insuffisance de formation? Il faut pour cela que le manager et les services de ressources humaines fassent le point, notamment grâce à un entretien d'évaluation", conseille Isabelle Barth. Bien souvent, la situation perdure depuis des mois, voire des années, car personne ne s'est vraiment préoccupé d'identifier le problème. "Le courage managérial est bien souvent absent", regrette Isabelle Barth. Or si on laisse une personne incompétente dans un service, c'est l'équipe entière qui trinque.

Le manager doit donc donner la parole au salarié, qui pourra expliquer son ressenti. Peut-être a-t-il mal digéré un conflit professionnel, un manque de reconnaissance et a depuis décidé de n'en faire qu'à sa tête. Peut-être traverse-t-il une période personnelle difficile, comme un divorce, qui l'empêche d'être concentré.

"Il faut en tout cas donner une deuxième chance, en faisant appel à la mobilité interne, la formation avant de refaire un point", conseille l'experte en management. Tout en gardant en tête que si la situation perdure, il faut envisager le licenciement. 

Le collègue trop cool

Ne pas céder à la folie collective qui consiste à travailler sous la pression et à être sans cesse shooté au stress, voilà un état d'esprit que le collègue cool a adopté depuis longtemps. En quoi un manager peut-il regretter d'avoir une telle personnalité dans son équipe? "C'est le genre de collaborateur qui refuse le conflit, la controverse, qui reste dans sa bulle et qui est systématiquement dans l'évitement", énumère la spécialiste du management. Il peut aussi provoquer l'agacement auprès de ses collègues car il donne le sentiment que tout va bien, qu'il maîtrise tout, alors que dans les faits, la catastrophe n'est pas loin. "Le revers de la médaille, c'est que le trop cool ne cherche pas de solution, il manque totalement de lucidité sur les conséquences de son comportement et il n'est jamais à 100% dans le travail", met en garde Isabelle Barth, qui conseille d'effectuer du micro-management, autrement dit une surveillance étroite.

Le manager va devoir garder un œil sur les agissements de ce collaborateur bien trop zen et lui montrer de manière objective les conséquences de son laxisme. Son attitude peut servir à cacher son incompétence, être une parade à une grande anxiété, ou encore être motivé par la peur des conflits… Quelle que soit la raison, le manager doit se montrer très présent. Et aussi être patient car la prise de conscience, indispensable pour espérer voir des changements, peut être longue.

Le collègue tire-au-flanc

Dans La comédie de la vie au travail et ailleurs, les auteurs utilisent la formule de "passager clandestin": c'est une personne qui tire profit des services du bateau, sans avoir payé le prix du billet. Dans le cas de l'entreprise, c'est un salarié qui vient chaque matin, à une heure qu'il se fixe lui-même, passe sa journée sur les lieux du travail sans que l'on sache à quoi il l'occupe. "C'est souvent difficile de le reconnaître, car on ne le voit jamais. Souvent, son poste n'apparaît même pas dans l'organigramme", révèle Isabelle Barth. Comment une entreprise peut se retrouver avec ce passager clandestin? Bien souvent, ce salarié a été engagé il y a des années. Il n'a pas bénéficié des mêmes promotions que ses collègues, il a été oublié lors des restructurations des services. Depuis, il se terre pour ne pas être remarqué. "Il y a clairement une incompétence managériale et un déficit organisationnel", avertit Isabelle Barth. 

Comme pour toutes ces personnalités nocives pour la productivité, il faut cerner les raisons de son comportement. Il peut s'agir d'une personne fainéante qui se trouve très heureuse d'être totalement oubliée de tous et consacre son énergie à ce que la situation perdure. Mais il peut aussi s'agir d'un collaborateur qui a vu son poste vidé peu à peu de sa substance, et préfère être frappé de bore out que d'être licencié. 

Pour Isabelle Barth, il n'y a qu'une seule solution une fois le diagnostic posé: l'électrochoc. Un entretien permettra de lister les dysfonctionnements et de mettre en place une nouvelle ligne de conduite. Cela peut se traduire par un changement de bureau, où la personne aura plus de difficultés à bailler aux corneilles, par la rédaction d'une nouvelle fiche de poste pour clarifier ce qui est attendu et enfin, la définition d'objectifs clairs. Et ensuite, lui donner 3 ou 6 mois pour se reprendre.

Pour certains salariés, cette prise en main s'avère bénéfique et leur permet d'être de nouveau dans l'opérationnel. En revanche, ceux qui agissent par réelle fainéantise apprécient rarement de se voir ainsi secoués. "Il n'est pas rare que la personne se pose en victime et enchaîne les arrêts maladies", prévient Isabelle Barth. "Il n'y a pas de clé magique du management", conclut-elle.

Coralie Cathelinais