L'autonomie, la recette miracle pour motiver toute l'entreprise?

"Qu'on soit cadre ou ouvrier, stagiaire ou dirigeant, le levier de motivation partagé par tous est le besoin d'autonomie, selon le baromètre PerformanSe. Cela tombe bien: les entreprises français sont à la pointe sur ces questions. "

Vous cherchez comment pousser vos équipes à donner le meilleur d’elles-mêmes? La recette miracle existe. Elle fonctionne dans tous les secteurs, pour tous les échelons hiérarchiques, à tout âge. C’est l’autonomie.

En atteste un baromètre du cabinet PerformanSe qui mesure les leviers de motivation des salariés en fonction de leur position hiérarchique. Les deux premiers varient selon qu'on est en haut ou en bas de l'échelle. Le premier, si l'on est cadre, c‘est le pouvoir. Si on est ouvrier, c’est plutôt un fort sentiment d’appartenance. Mais le 3ème facteur de motivation est le même pour tout le monde, du stagiaire au dirigeant. C'est l'autonomie.

La France, leader de l'autonomisation

Bonne nouvelle: la France est en avance sur ces questions, à en croire Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe, et co-auteur de "Liberté et Cie", spécialiste de ce qu’il appelle les “entreprises libérées”. Selon lui, la France est le pays où il y a le plus d’entreprises qui jouent le jeu de l'autonomie. Des PME par centaines, et aussi des grands groupes comme Airbus ou Decathlon.

Que font ces entreprises pour donner plus de marge de manoeuvre à leurs équipes? Il y a autant de modèles que de sociétés qui testent. Chez Michelin par exemple, les salariés gèrent leurs congés de manière autonome. Ils ne demandent rien au manager. Ils s’organisent entre eux pour s’assurer qu’il reste suffisamment de monde pour faire tourner le service.

Autre méthode chez le numéro un français du biscuit, Poult. La direction fixe les sommes que l’entreprise va investir, mais il revient aux salariés de choisir comment ces montants seront dépensés. Ils décident par exemple quelle machine on achète. 

Le risque: l'excès de zèle

Dernier exemple, chez Davidson Consulting, un cabinet de conseil. Là-bas, le seul impératif pour le salarié consiste à diviser son temps en trois. Un tiers doit servir à effectuer des tâches déplaisantes, un autre tiers pour des tâches intéressantes, et un dernier tiers pour des tâches épanouissantes, c’est-à-dire des tâches qui ne relèvent pas de sa mission, mais que lui a envie d'accomplir. C’est le salarié lui-même qui définit ce qui est déplaisant, ce qui est intéressant et ce qui est épanouissant. Et il s’organise comme il veut pour faire les trois!

Dans ces "entreprises libérées", les équipes jouent le jeu à fond. Avec un risque, à écouter Isaac Getz: l'excès de zèle. Parce que le salarié, tellement attaché à son autonomie, et de peur de la perdre s'il n'en fait pas bon usage, ne compte plus ses heures. Et du coup, raconte le spécialiste, "un patron se plaignait que la part la plus compliquée de son job soit de pousser les plus motivés dehors le soir".

Nina Godart