Altran : le dialogue n'évite pas les départs

Le dialogue social est amorcé chez Altran. Une DRH groupe a été créée et cinq syndicats sont représentés. Le turnover reste cependant élevé, et de nombreuses affaires sont aux prud'hommes.

' On a été nommés pour virer des coquilles comme toi ! ' C'est le procédé d'intimidation dont a été victime, l'an dernier, Marc, délégué syndical, de la part de son nouveau supérieur hiérarchique. Arrivé aux commandes d'un groupe déstabilisé par un scandale financier lié à la falsification des comptes de 2001 et 2002, Christophe Aulnette n'aura pas eu le temps de changer les pratiques managériales d'Altran. ' On a donné un nouveau souffle au dialogue social depuis un an ', affirmait pourtant en juin dernier l'ex-PDG de Microsoft France. Mais ce n'est pas lui qui conduira les prochains changements. Il vient de démissionner de son poste de président du directoire (voir p. 26).

De nouveaux syndicats pas toujours bien vus

Hervé Hannebicque, nouveau DRH du groupe, souligne les avancées. ' Il a d'abord fallu créer la fonction RH. J'ai notamment embauché un directeur du développement et des relations sociales, avec une vraie volonté d'apaisement '. Mais il reconnaît que l'évolution du groupe prendra du temps. ' C'est un défi culturel. La parole doit passer dans un groupe décentralisé où la confiance est fragile. On ne veut pas non plus braquer les dirigeants des 150 filiales. ' Dans ce nouveau contexte, le dialogue social est amorcé. Un accord a été signé créant des mandats de délégués syndicaux de groupe. Cinq organisations sont représentées : CFTC, CFE-CGC, CFDT, CGT et FO. Et les syndicats se multiplient dans les filiales. Seulement voilà, certains managers l'acceptent mal. D'une part, le syndicalisme en SSII est un phénomène récent. Le taux d'adhésion n'y est que de 0,5 % selon le Munci, contre 8 % pour l'ensemble des cadres du privé. D'autre part, les représentants CGT et FO, organisations inexistantes du temps des ex-dirigeants d'Altran, sont perçus comme des empêcheurs de tourner en rond. Quand Marc a été élu délégué syndical CGT, son manager l'a interpellé : ' Pourquoi tu nous as fait ça ? Nous sommes des cadres ! ' Ce même manager le harcelait au téléphone lui demandant la date de sa démission. ' J'ai dû lui faire croire que j'étais sur écoute pour me préserver. '

La chasse aux baronnies au sein des filiales

Choquant mais pas vraiment surprenant dans un groupe où des baronnies s'étaient installées depuis des années à la tête des filiales. Certaines n'avaient pas de comité d'entreprise (CE) ce qui reste vrai pour quelques-unes. Des témoignages rapportent qu'il est difficile de rester délégué syndical. ' L'un de mes collègues, délégué du personnel, a préféré quitter la société, tellement la pression était forte. Il a même demandé au CE de ne pas s'y opposer ', dévoile Thomas, ingénieur consultant et délégué CGT chez Réalix Technologies (filiale d'Altran) depuis mars dernier. D'autres sont tout simplement mis à l'écart lorsqu'ils sont élus. ' Je suis en inter-contrat depuis que je suis déléguée syndicale CGT ', témoigne Aline, consultante. Les salariés ont l'impression de travailler pour un ' marchand de viande '. ' J'ai déjà eu trois sanctions et une mise à pied disciplinaire pour avoir posé trop de questions sur une proposition de mission ', raconte Franck. Les consultants passent d'une mission à une autre, d'une région à une autre, d'un pays à l'autre sans avoir leur mot à dire. Puisqu'ils ont signé la fameuse clause de mobilité. Certains managers abusent de la situation, ne donnant aucune indication sur la durée de la mission, ne remboursant pas les frais de déplacement ou ne proposant que des missions lointaines. ' Ce qui peut pousser les consultants à refuser et, donc, à la faute grave. Il y a beaucoup d'abus réalisés dans l'unique but de tenir des objectifs financiers ', souligne Franck. Hervé Hannebicque admet qu'il faut casser les baronnies, et souligne que son équipe mène de front les questions de recrutement, de départs, de turnover et de mobilité interne.' Le recrutement a démarré l'an dernier et un réseau de DRH par pays va se mettre en place. L'idée est d'avoir un correspondant RH pour une fourchette de 200 à 500 consultants au deuxième semestre 2007 '. Ces correspondants viennent épauler les dirigeants, dont l'activité est passée en revue deux fois par an, d'un point de vue économique et humain. ' Et s'il le faut, un médiateur sera nommé en 2007 ', annonce le DRH groupe. Actuellement, c'est le responsable des relations sociales qui joue ce rôle. Malgré des pratiques de management encore douteuses, la situation s'est améliorée depuis un an et demi. Maxime Blanc, consultant et délégué du personnel CGT de l'agence Altior à Lyon, note que le dialogue s'est renforcé entre les consultants et des responsables des filiales depuis l'arrivée de la nouvelle direction.

Les intercontrats génèrent des litiges

Reste, malgré tout, la question épineuse des affaires saisies par les prud'hommes. La direction admet qu'il y a encore trop de litiges et de licenciements en dépit du bon sens, mais se refuse à donner des chiffres. Les intercontrats seraient, selon elle, la principale cause des litiges. Le DRH préfère dire qu'il est ' plus dans la pédagogie que dans le comptage '. En attendant, le turnover, bien qu'en baisse de 10 points, reste très élevé : il approche les 30 % dans les filiales. Et les affaires en justice continuent.La direction rétorque que ' ce n'est pas facile avec 14 500 consultants et plus d'une centaine de managers '. Il s'agit d'insuffler une vraie politique d'entreprise. ' Il y a des réunions mensuelles des délégués syndicaux. Avant tout le monde parlait en même temps, aujourd'hui nous avons un projet de groupe et nous créerons un comité de groupe au second semestre 2006 ', ajoute Hervé Hannebicque. Pour sa part, Christophe Aulnette admet ?" avant son départ le 24 septembre dernier ?" que ' tout n'est certainement pas parfait. Avec 47 sociétés en France, autant de CE et de délégations uniques, ce n'est pas toujours simple de faire avancer l'ensemble des entités à la même vitesse. Ma détermination est néanmoins totale de faire d'Altran un employeur de référence '.Pas simple, et ce n'est que l'un des nombreux chantiers de la SSII. Les autres visent à faire augmenter le chiffre d'affaires, réorganiser le groupe, réduire les frais de holding, éviter la concurrence interne, mettre en place un actionnariat salarié... Ces différents thèmes se télescopent parfois de manière inattendue. Par exemple, quand une ancienne salariée du groupe, licenciée mais toujours actionnaire, demande en juin dernier à l'assemblée générale des explications sur la situation des licenciements abusifs du groupe. La direction botte en touche : ' Une AG n'est pas le lieu de débat social ! '[e-mail]

Paroles de salariés

' Les choses ont changé depuis l'arrivée de Christophe Aulnette^(*), le dialogue existe. Mais on reste prudent et méfiant. '

' Les jeunes consultants étaient jusqu'ici livrés à eux-mêmes, envoyés chez des clients sans être accompagnés d'un senior. '

' Depuis que je suis DP je n'ai plus de mission, je suis en intercontrat et mon nom ne figure plus dans l'intranet. '

' Quand j'ai été élu DP, certains managers m'ont demandé ma date de démission ! '

(*) Propos recueillis avant son départ, survenu brutalement le 24 septembre dernier.

Ce qui a changé

150 filiales en 2005, 267 auparavant.
1 DRH groupe au lieu de 21 services RH.
32 millions d'euros de réduction de la masse salariale.
30 % de turnover dans les filiales en 2005, contre 40 % en 2004.

Christophe Aulnette (Altran) : ' encourager la mobilité interne pour réduire le turnover '

Comment allez-vous vous y prendre pour réduire le turnover du groupe ?
Christophe Aulnette : La santé d'une société de conseils et de services se mesure d'abord à sa capacité à attirer. Or, le recrutement du groupe entre janvier et mai 2006, par rapport à 2005, a augmenté fortement, et il nous reste à continuer nos efforts de réduction du turnover. Par ailleurs, nous avons déjà procédé au lancement d'un service interne de mobilité, Mov'Altran, qui devrait avoir un fort impact sur le turnover ; beaucoup de consultants ont quitté le groupe car il manquait une gestion proactive de la mobilité entre nos métiers et nos filiales. Nous présenterons à la rentrée un projet de Knowledge Management intra-consultants pour favoriser le développement et la circulation de la connaissance au sein du groupe.

On parle de gestion ' par la culpabilisation ' dans le groupe Altran. Vrai ou faux ?
C A : Le thème de la ' culpabilisation ' des consultants en intercontrat est récurrent dans les SSII. Je le récuse totalement pour mon groupe. Tous ceux qui me connaissent, dans l'entreprise comme à l'extérieur, savent combien je suis attaché à la qualité des relations humaines. Cette rumeur est un non-sens économique. Notre secteur du conseil en R&D est vraisemblablement en croissance structurelle pour de nombreuses années, et l'ensemble des SSII est déficitaire en matière de ressources. Nous sommes donc demandeurs de nouveaux talents et notre taux d'intercontrat est très faible, voire inexistant dans beaucoup de nos sociétés à l'étranger.

Sur quels critères recrutez-vous les dirigeants des filiales ?
C A : Depuis un an, nous avons à la fois recruté à l'extérieur pour une dizaine d'entre eux et effectué de nombreuses promotions internes. Nous voulons des dirigeants entreprenants, innovants, ayant la culture de la performance et du progrès, sachant travailler en équipe, développer la coopération avec un haut niveau d'engagement au service de nos clients et de leurs équipes. Il est vrai que, historiquement, certains dirigeants n'étaient pas forcément spécialistes des relations sociales, comme dans toutes les entreprises. Chez Altran, le dirigeant dispose d'une marge de man?"uvre et de délégation très grande. Cela a pu être parfois préjudiciable.

Témoignage : Franck (Réalix Technologies, filiale du groupe Altran) : ' les pressions sur les collaborateurs persistent '

' La meilleure représentation des syndicats au sein des filiales du groupe Altran a vraiment changé les choses. Il existe désormais un suivi des actions de la direction, un dialogue entre les collaborateurs et les élus. L'information peut enfin circuler. Avant, nous étions tous isolés, répartis entre les filiales et les missions. Ce qui ne favorisait pas la communication. Si les pressions exercées sur les collaborateurs par certains managers de filiales persistent, les départs sont un peu mieux maîtrisés. Pour ma part, mon mandat de délégué CGT a été contesté cette année par ma direction. Mais elle a été déboutée par le tribunal d'instance de Toulouse pour arguments de mauvaise foi. Dans le cas contraire, j'aurais été probablement licencié. J'ai l'impression d'avoir retrouvé ma dignité et de faire quelque chose dutile. '