“ Garder le cerveau et sous-traiter les jambes ”

Pour accroître l'efficacité des métiers, les DSI doivent départager les innovations à mener en interne et celles à confier à l'extérieur. Ces méthodes de sourcing permettent d'importer de nouvelles compétences.

“ Mobilité, Saas, cloud… ces opportunités technologiques, susceptibles de résoudre nos problèmes, font avant tout l'affaire de ceux qui les vendent ! ” C'est l'avis de Patrick Geai, directeur de la gouvernance du système d'information de La Poste-Courrier, qui continue : “ Pour innover, le DSI doit surtout trouver de nouveaux modèles, afin de livrer les bonnes ressources au bon moment. L'objectif étant d'accompagner les métiers dans le développement de leurs activités. ” L'important n'est donc pas d'externaliser ou non les innovations, mais d'identifier celles qui répondent aux enjeux de l'entreprise. “ Pour la direction générale, le meilleur DSI est celui qui réussit ses projets en maîtrisant ses coûts et ses délais ”, estime Olivier Prosperi, DSI d'Anses.Cependant, l'externalisation a ses règles. “ Il faut garder le cerveau et sous-traiter les jambes ”, conseille Yann Jouveneau, DSI de Sakata. Selon lui, la définition des besoins stratégiques ne se sous-traite pas, “ d'autant que la majorité des consultants qui proposent des plans stratégiques n'ont jamais géré de système d'information de leur vie ! ” L'autre règle d'or se fonde sur le sourcing. “ Il s'agit de l'analyse sélective des activités qui peuvent être externalisées et de celles dont la réalisation doit absolument rester en interne ”, reprend Patrick Geai qui préconise de se poser une ensemble de questions : quel est le caractère stratégique de l'activité ? Quel est le niveau de maturité de l'offre du marché ? De quel niveau de service les métiers ont-ils besoin ? Quelle est la capacité de réalisation de nos équipes internes ?

Des règles de bonnes pratiques

Reste à orchestrer la relation de client à fournisseur pendant toute la durée de l'activité externalisée. “ Cela comprend les phases de consultation des fournisseurs potentiels, le choix du partenaire, la contractualisation, le transfert d'activité, y compris parfois du personnel du client, le suivi au quotidien de la prestation et, bien sûr, la réversibilité qu'il faudra tôt ou tard engager ”, poursuit Patrick Geai. Tout au long du déroulement de l'externalisation, il est indispensable de mettre en œuvre des bonnes pratiques, comme l'ajustement des cultures, le transfert de connaissances, ou encore le dispositif de traitement des conflits…

L'avis du prestataire : Romée de Pierrefeu, directeur des services de Flexsi

Certains clients éprouvent des réticences à recourir à des prestataires externes parce qu'ils craignent de perdre en compétence. Pourtant, l'externalisation est un mouvement justifié par l'hyperspécialisation des acteurs. Les DSI les plus avancées savent conjuguer trois qualités essentielles : la veille technologique permanente, la qualité de la gestion de projets, et la proximité avec leurs utilisateurs.

Ces DSI font rapidement le tri entre les tendances de fond, profitables à l'entreprise, et les gadgets chronophages. Elles organisent des campagnes de sondage interne auprès des utilisateurs. Fortes des enseignements qu'elles en retirent, elles coordonnent avec efficacité le déploiement des solutions innovantes ainsi retenues.

L'avis de la DSI : Patricia Rieger (Silca) : “ externaliser pour gagner du temps et enrichir les compétences internes ”

Nous devons concilier les prestations externes et la maîtrise de nos systèmes d'information, de nos infrastructures et des technologies. Lors de notre déménagement à Montrouge (92), nous avons innové sur le poste de travail et les outils collaboratifs des utilisateurs. Nous nous sommes alors appuyés sur des prestataires et des éditeurs externes, tout en conservant la main sur l'assemblage des composants techniques. Externaliser pour trouver de l'expertise technique est souvent nécessaire pour gagner du temps.

La DSI doit aussi s'approprier les technologies qui vont s'inscrire durablement dans le modèle de développement de l'entreprise. Il faut alors orchestrer les relations avec la sous-traitance, afin d'inscrire certaines expertises dans le patrimoine.