Apprendre à fidéliser un personnel mobile

Peu accoutumées à garder leurs salariés, les sociétés de services informatiques doivent adopter de nouvelles attitudes. Un phénomène amené à s'affirmer.

S'inscrire dans la durée. Un défi que doivent relever aujourd'hui les directions des ressources humaines des sociétés de services informatiques et, dans une moindre mesure, des éditeurs. Après la gestion de crise, les voici confrontées à une population très mobile, habituée à travailler sur des projets d'une durée déterminée, et qui n'hésite pas à se vendre au plus offrant. D'où un taux de démission élevé ?" d'environ 18 % en moyenne ?", mais qui atteint 30 %, notamment pour les profils les plus recherchés. Cela en raison de leur expertise ou du niveau de leur expérience ?" deux ou trois années de préférence.Il en résulte des besoins de recrutements élevés : 40 000, selon Syntec Informatique, pour seulement 10 000 à 15 000 créations de postes en 2006. Or, la chasse aux talents est un phénomène amené à s'amplifier. La solution pour les SSII ? Fidéliser leurs collaborateurs. Ce qui signifie entretenir leurs compétences et mener une vraie gestion prévisionnelle, avec un suivi de leur évolution professionnelle. Tâches peu familières à ce secteur.Selon Jean-Michel Brunet, consultant senior en ressources humaines à la Cegos, ces pratiques commencent seulement à se développer dans les entreprises françaises ?" et encore, avec difficulté. Entre autres raisons, la taille des équipes dirigées par les managers. ' Certains ont la responsabilité de 30 à 50 personnes, en plus de leur activité commerciale. Disposant de peu de temps pour évaluer leurs collaborateurs, ils s'en remettent à l'avis de leurs clients. 'Ce manque de lien entre le manager et ses collaborateurs ne facilite pas la fidélisation. En effet, dans ces conditions, impossible pour le premier d'être vraiment informé sur les activités des seconds ou les connaissances dont ils ont besoin. Mais les sociétés de services informatiques s'efforcent aujourd'hui de mieux gérer les compétences de leurs collaborateurs. Les grands groupes internationaux, qui utilisent des outils logiciels et des méthodes issus de leur maison mère aux Etats-Unis, sont les plus avancés en la matière, selon Jean-Michel Brunet.D'autres, tel Aedian, SSII de 400 personnes spécialisée dans le secteur financier et au turnover très élevé, développent des outils maison. Le sien consolide dans un même tableau de bord les formations, l'évaluation des aptitudes et des missions, avec les commentaires du collaborateur sur ses formations et ses desiderata. Mais derrière les outils, seule la détermination de la direction générale assure une réelle avancée de la gestion des compétences.