Choisir le bon modèle d'organisation

La cellule e-business de Rhodia a d'abord pris son indépendance avant de se rapprocher de la direction informatique : ces relations illustrent les questions que se posent les entreprises pour appréhender au mieux l'e-business.

Un concept que Meta Group définit comme le prolongement du système d'information en dehors des frontières physiques de l'entreprise. Il dépasse donc largement le cadre du commerce électronique. Marc Cecere, analyste à GigaGroup, avait détaillé, dans une étude datée d'avril 2000, les trois approches organisationnelles possibles. Pour chacune d'elles, il présentait leurs atouts et leurs lacunes. Avec le recul, son analyse ne se dément pas. La connexion de plus en plus étroite entre frontal web et système d'information pénalise les approches qui privilégiaient la filialisation des activités e-business. Nous reprenons ci-dessous ses principaux arguments, ainsi que sa grille de choix.

1. Transformation de l'ensemble de la société

L'approche la plus radicale. Sans doute la plus économe sur le long terme, mais aussi la plus difficile à mettre en place, avec des bouleversements techniques et organisationnels. Elle requiert impérativement l'implication de la direction générale. Le système d'information doit être ' webifié '. Les processus même doivent être repensés pour atteindre la réactivité attendue sur le niveau internet. Cette phase nécessite bien souvent de recourir à des consultants externes. Le coût financier est élevé. C'est pourquoi cette approche n'est généralement retenue que par les sociétés dont le c?"ur de métier est touché par les technologies web. Les aspects politiques sont multiples, spécialement dans les organisations dont les business units bénéficient d'une large indépendance. Les bénéfices attendus sont en rapport avec le niveau d'investissement : renforcement des échanges entre les divisions, économies d'échelle, etc.

2. Création d'une division autonome

C'est souvent la solution de facilité pour s'orienter vers l'e-business. Elle est généralement dotée de moyens financiers autonomes et de sa propre informatique. Elle ne s'encombre pas des processus et des technologies existants, souvent jugées obsolètes pour le web. C'est un gage de rapidité. Cette approche, qui crée une entité coupée du reste de l'entreprise, présente néanmoins de nombreux inconvénients. Elle conduit à une duplication des systèmes d'information, et donc à un gaspillage des ressources. De plus, elle ne tire guère profit de l'expérience des responsables informatiques. Ce qui pénalisera l'entreprise quand elle devra relier son frontal e-business à son informatique traditionnelle. Enfin, il arrive que cette approche cannibalise le réseau de distribution ou de vente. Malgré tout, elle est adoptée par 20% des entreprises, selon une étude Towers Perrin datée de 2000, qui ne prévoyait pas d'inversion de tendance dans les deux années suivantes.

3. Mise en place de programmes e-business

Entre la réforme de l'ensemble de l'entreprise et la création d'une filiale se glisse une troisième voie : la création de programmes e-business. Ceux-ci sont rattachés aux différentes divisions de l'entreprise et s'appuient sur les ressources internes pour mettre en place les pratiques e-business. Cette approche tire parti des leçons du passage à l'an 2000. Elle combine en quelque sorte le meilleur des deux autres approches e-business : rapidité de mise en ?"uvre et économie de ressources. Elle présente aussi certains travers : risque de marginalisation de certaines business units et, surtout, possible déficit de pouvoir qui affecte la coopération entre les business units. Elle est généralement adoptée par les entreprises qui n'ont pas les moyens de faire tout évoluer en une seule fois.

Les critères de choix
La priorité du projet		Le modèle recommandé
Facilité de déploiement		Programmes e-business
Politiquement acceptable		Programmes e-business
Contourner les freins internes		Division autonome
Efficacité avec des ressources limitées		Programmes e-business
Efficacité		Programmes e-business /Transformation de la société
Efficacité avec des projets transversaux		Programmes e-business / Transformation de la société
Rapidité de décision et d'implémentation		Division autonome
Robustesse globale		Transformation de la société /Programmes e-business