Comment Carrefour et la Société générale réduisent leurs coûts RH

De plus en plus de sociétés centralisent des opérations et des processus. Le déploiement d'une solution ad hoc impose une vaste transformation organisationnelle et le choix d'une plate-forme performante. Retour d'expérience avec Carrefour et la Société générale.

Contraintes par des réductions de coûts de fonctionnement, les sociétés cherchent à mutualiser leurs dépenses et à optimiser leurs processus. Des objectifs réalisables au travers des centres de services partagés (CSP). Si ces derniers ne sont pas nouveaux, leur mise en œuvre est en forte croissance. Grâce à eux, les entreprises étendues (filiales, bureaux ou agences dispersés sur un ou plusieurs territoires) centralisent de nombreuses opérations (gestion financière, administration des ventes, services informatiques, RH, etc.).

Fluidifier les échanges d'informations

Au-delà de l'aspect financier et de l'harmonisation des processus, les CSP ont pour mission de se mettre au service des autres entités du groupe, d'apporter aux collaborateurs et aux managers une meilleure qualité de service, de fluidifier des échanges d'informations et de gagner en flexibilité pour accompagner les évolutions de l'entreprise. C'est dans cette optique que la Société générale et Carrefour ont déployé des CSP liés à la fonction RH. Un choix qui ne va pas sans bouleverser leur organisation et leurs processus.“ Le projet Ambition SG 2015, décidé en 2010, incluait une transformation organisationnelle afin d'améliorer notre efficacité opérationnelle, raconte Arnaud Bléau, responsable application au sein de la Société générale. Une réflexion de plusieurs mois nous a conduits à installer en Roumanie un CSP autour de certaines fonctionnalités RH. ” En matière de CSP RH, la Société générale n'en est pas à son coup d'essai. “ Nous avions déjà déployé un CSP RH en France pour la gestion administrative, la rémunération, la gestion des temps et des actifs, et la formation. Sur les 45 000 salariés présents dans l'Hexagone, 18 000 sont déjà gérés via ce centre ”, détaille Arnaud Bléau. Le nouveau CSP assurera les mêmes fonctionnalités pour les collaborateurs de la Société générale éparpillés en Europe de l'Est, soit 1 000 personnes aujourd'hui.Dans le cas de Carrefour France, l'évolution vers le déploiement du CSP Recrutement et mobilité, en 2012, s'est faite progressivement, accompagnée du cabinet Convictions RH. “ Avant la mise en place de la centralisation du processus de recrutement, chaque magasin était en charge de ses embauches, relate Matthieu Laudereau, cofondateur de Convictions RH. Disons plutôt que le responsable de rayon signifiait son besoin et que le responsable RH-paie du magasin qualifiait et sélectionnait les CV papier reçus. ” Résultat, le taux de turnover était très important et certains rayons souffraient chroniquement d'une pénurie de personnels, notamment pour les métiers de bouche.

Un véritable projet de transformation d'entreprise

D'où l'idée, en 2007, de professionnaliser l'activité en centralisant le processus de recrutement dans un service structuré autour de deux activités : le sourcing et la collecte de CV, d'une part, et la sélection et le processus d'embauche, d'autre part. Cela constituant la première étape d'un projet de CSP global destiné, à terme, à l'ensemble des entités de Carrefour France.“ Un CSP, qu'il soit RH, commercial, marketing ou autre, ne se crée pas en un claquement de doigt ”, affirme Matthieu Laudereau. Il suppose de mener une véritable réflexion, car il influence profondément l'organisation, les collaborateurs et les processus liés à la direction opérationnelle concernée. Ainsi, dans le cas d'un CSP RH, il est crucial d'analyser, en amont du projet, l'impact sur les équipes, l'organisation et les processus concernés (recrutement, rémunération, gestion administrative, etc.). Cette centralisation impose en premier lieu une mise à plat de l'organisation de la direction opérationnelle et des compétences des gestionnaires RH, en sachant qu'un CSP ? il ne faut pas se voiler la face ?, entraîne automatiquement une réduction des effectifs RH. “ Un CSP est un véritable projet de transformation d'entreprise ”, insiste Arnaud Bléau. D'où l'importance d'anticiper les impacts sur les équipes et de réaliser des plans de formation pour des évolutions de carrières ou des montées en compétence.“ Par ailleurs, poursuit Arnaud Bléau, un CSP oblige à une analyse précise des processus des différentes entités, l'objectif étant d'en extraire les meilleures pratiques et de les harmoniser afin que chaque entité procède de façon identique. ” Dans ces phases préparatoires, il est impératif que les opérationnels et les managers soient consultés pour s'assurer de la prise en compte de leurs besoins et de leurs attentes. “ Dans le cadre de notre projet en Roumanie, nous nous sommes appuyés sur l'expérience de notre CSP français et avons internationalisé certains processus ”, souligne Arnaud Bléau.

Une plate-forme robuste, collaborative et évolutive

Centre au service des autres entités du groupe, le CSP est tenu de fournir un service de qualité. Pour cela, il a besoin de collaborateurs souvent très pointus sur une fonctionnalité. “ Attention toutefois, prévient Matthieu Laudereau, de ne pas tomber dans le taylorisme à outrance. Cela aurait des conséquences à la fois néfastes pour le CSP ? où le turnover peut devenir important ? et pour les clients internes qui ont parfois trois interlocuteurs pour trois questions différentes. ” Il convient donc de former la nouvelle équipe aux processus, aux outils et aux notions de relation client et à la relation téléphonique. Les perspectives d'évolution seront aussi présentées régulièrement aux collaborateurs. Enfin, la réussite d'un CSP impose de convaincre l'ensemble du réseau RH de sa pertinence, et de bien définir le périmètre d'intervention entre les entités locales et le CSP.En préambule, il est nécessaire d'inventorier les outils existants dans les entités et d'identifier les lacunes. “ Dans la mesure du possible, il faut préserver les outils déjà déployés et s'assurer de leur interopérabilité avec celui qui constituera le socle du CSP ”, commente Matthieu Laudereau. Concernant la plate-forme du CSP, il est important qu'elle soit collaborative afin d'offrir aux entités un partage de l'information et une fluidité pour éviter les doublons. “ Ainsi, quand un salarié change de statut, dans le cas, par exemple, d'une évolution professionnelle, les données saisies dans l'outil local doivent être automatiquement basculées dans le CSP pour éviter les doublons ”, prévient Matthieu Laudereau. D'où l'importance de mettre en œuvre une solution permettant non seulement de gérer de façon souple les droits d'accès des utilisateurs, mais également la traçabilité des interventions.Il est également primordial de choisir des plates-formes techniques capables de supporter des montées en charge importantes. N'oublions pas, en effet, que ces CSP sont généralement destinés à gérer plusieurs milliers de collaborateurs. Enfin, il convient de prévoir une plate-forme flexible pour anticiper les futures évolutions de l'organisation et des processus. “ Nous avons choisi de poursuivre avec la solution Neocase, qui propose de nombreuses fonctionnalités RH et repose sur un modèle de services multitiers ”, explique Arnaud Bléau. De fait, un CSP ne saurait être figé. Il importe qu'il évolue dans ses processus et dans la qualité et le volume de services apportés. “ C'est dans cette optique que nous avons installé des indicateurs de qualité de service client et institué une réunion quotidienne de quinze minutes pour l'ensemble des managers du CSP ”, explique Matthieu Laudereau. Un CSP n'a de valeur que s'il s'inscrit dans une logique de performance et d'accompagnement de la stratégie d'entreprise.
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