Comment Cisco essaie de se réinventer

Dans la foulée du retrait de ses caméras Flip grand public, Cisco modifie sa gouvernance pour sortir d'une relative mauvaise passe.

Le syndrome IBM, lequel a dû se réinventer il y a quinze ans, guette t-il Cisco ? Comparaison n’est pas raison mais l’équipementier réseau, dont l’action a baissé de 29 % depuis mai 2010, et son emblématique PDG, John Chambers, restent sous la pression des actionnaires, en dépit des restructurations rendues publiques ces dernières semaines.

En effet, infléchir le cap de Cisco revient à changer la route d’un supertanker pétrolier : il faut du temps pour effectuer la manœuvre, avec le risque de ne pas y arriver totalement. Rappelons que l’entreprise a annoncé, mi-avril, l’arrêt prochain de son activité dans les caméras numériques Flip et la suppression de 550 postes, ce qui induira une charge avant impôts de 300 millions de dollars. 

Quid du reste de l'activité domestique ?

« Sur le marché grand public, il ne suffit pas d'offrir le meilleur produit au meilleur prix. Il faut aussi répondre rapidement aux demandes changeantes des consommateurs, investir lourdement dans des canaux de distribution distincts de ceux destinés aux professionnels et se mesurer à des compagnies qui sont déjà expertes dans ces domaines », explique le cabinet anglo-saxon Current Analysis.

L’échec de cette diversification remettra t-il en cause les autres lignes de produits domestiques héritées des rachats de Linksys (routeurs) et de Scientific Atlanta (décodeurs TV) ? Il est trop tôt pour le dire, mais ces domaines d'activités ne font plus partie des cinq secteurs que John Chambers a rédéfini comme prioritaires (routage/commutation/services, collaboration, virtualisation/cloud, vidéo et architecture).

 

Trois aires géographiques pour gérer les ventes mondiales

Cisco en profite pour modifier aussi sa gouvernance en profondeur. Il réduit ses « régions géographiques commerciales » de quatre à trois pour le monde entier (Amériques, Europe, Asie) et celui de ses structures internes interdisciplinaires de neuf à trois (entreprise, opérateurs et pays émergents). Ces groupes de travail avaient été instaurés en 2007 pour assurer une meilleure coordination interne. N’ont-ils pas aussi contribué à ralentir la vitesse de prise de décision au sein de l’entreprise ?  On peut le penser. « Les changements organisationnels réintroduisent une structure de management plus hiérarchique dans laquelle chaque groupe et leur manager sont plus responsables », explique le cabinet Current Analysis.

Toutes ces mesures seront mises en place dans les trois mois qui viennent, le « nouveau Cisco » devant être en ordre de marche pour le prochain exercice fiscal qui débutera en août 2011. Aucune conséquence immédiate des restructurations sur l’activité entreprises et opérateurs n’est à attendre, aucune ligne de produit, dans ces domaines, n’étant concernée. La refocalisation de Cisco sur le segment professionnel reste une bonne nouvelle pour les entreprises, parfois déroutées par la stratégie tous azimuts du Californien.