Comment prouver la valeur ajoutée

Les directions générales exigent de plus en plus souvent la justification économique des projets informatiques. Les rares retours d'expérience chiffrés montrent néanmoins que le challenge est possible. Il faut, pour cela, que les directions métier soient impliquées dans la définition et la mise en oeuvre des projets et qu'elles s'engagent sur les bénéfices.

Rares sont les entreprises qui parviennent à évaluer la valeur économique créée par leur système d'information. Un constat que vient de confirmer une étude menée par le cabinet de conseil Acadys auprès des DSI et directeurs généraux de deux cent cinquante sociétés en France, Suisse, Belgique et Luxembourg. Ainsi, plus de 80 % des DSI s'avouent incapables de chiffrer les gains qu'apporte l'informatique. Les directeurs généraux se montrent, quant à eux, moins sceptiques : un quart d'entre eux estiment pouvoir mesurer la contribution de l'informatique à l'augmentation de productivité de l'entreprise. Dès lors, ils n'hésitent plus à mettre la pression sur les DSI pour qu'ils justifient l'intérêt économique de leurs projets. D'autant que ceux-ci, à l'instar des directeurs généraux, se déclarent convaincus du lien qui existe entre l'informatique et la performance de l'entreprise.L'aveu d'impuissance des DSI à mesurer financièrement le résultat de leurs actions n'est pas partagé par les analystes économiques spécialisés dans les technologies de l'information. Ainsi, pour Jean-François Oppliger, analyste au Giga, ' il n'existe pas de projet informatique dont l'impact ne puisse être chiffré '. La méthodologie sur laquelle il s'appuie vise à considérer l'investissement informatique comme tout investissement, y compris dans le cas d'un projet d'infrastructure. Selon lui, ' toute la difficulté consiste à impliquer les directions opérationnelles, qui doivent fournir les éléments de mesure et s'engager sur les bénéfices attendus '.Cette vision rallie de plus en plus de directions informatiques. C'est ainsi que le DSI d'un groupe agroalimentaire a mis en place une méthodologie de conduite de projet. ' Dans un premier temps, il s'agit de transformer les idées des utilisateurs en projet business. Epaulés par leur directeur opérationnel, ces utilisateurs doivent justifier leur projet devant un comité d'arbitrage. Ce dernier est composé du directeur général, du directeur administratif et financier, du DSI et du responsable du développement des organisations, entre autres. C'est ainsi que des projets non justifiés économiquement ont été gelés, voire refusés ', précise-t-il.L'implication des utilisateurs contribue à motiver les directions métier et à mieux préparer la conduite au changement. Chez Carrefour France, les responsables métier participent aussi aux arbitrages entre les projets. Bertrand Amilhat, DSI de Manpower, note également une évolution favorable : ' Les interactions avec les directions métier et opérationnelles se renforcent. 'Ces exemples restent cependant marginaux. L'étude d'Acadys met en exergue la très faible implication des métiers et des directions générales dans la réflexion informatique. Ainsi, le premier frein à la création de valeur (pour 40 % des répondants) provient d'un manque de sensibilisation et d'implication du management. Suivent, pour 31 % des sociétés interrogées, les restrictions budgétaires. Autre obstacle : le manque d'alignement du système d'information sur la stratégie de l'entreprise dans 75 % des cas. Il s'agit pourtant d'une condition indispensable, comme le souligne Bertrand Amilhat. Il ajoute même que cet alignement décuple l'efficacité du système d'information.Les directions générales se retrouvent donc face à elles-mêmes : alors qu'elles deviennent de plus en plus exigeantes devant l'intérêt économique du système d'information, elles n'offrent pas suffisamment de moyens aux DSI pour en apporter la preuve.

François Gitton (Carrefour) : ' Aller plus loin dans le suivi des projets '

Evaluez-vous systématiquement l'intérêt économique des projets informatiques ?

Les projets de plus de 1 Me font l'objet d'un "business case" afin d'évaluer leur valeur ajoutée et leur niveau de risque. Ces paramètres constituent les axes d'une grille sur laquelle sont positionnés les projets. Ceux à forte valeur ajoutée et à faible risque sont, bien sûr, prioritaires. Figure également sur cette grille le niveau d'investissement.

Cette méthode est-elle opérationnelle ?

Oui. Mise en place cette année, elle a permis d'examiner environ 40 % des nouveaux projets. J'espère atteindre les 60 % l'an prochain, et les 100 % en 2004.

A-t-elle remis en cause la hiérarchie des investissements informatiques ?

Pas vraiment. Elle incite les patrons opérationnels à se poser les bonnes questions quant aux bénéfices réels de leur projet et sur leur capacité à les mener à bien. Elle aide ainsi à hiérarchiser les investissements sur des critères plus objectifs et à dépassionner les débats.

Comment se font les arbitrages ?

Les responsables opérationnels montent leur dossier-projet avec l'informatique, puis vont les défendre devant les Comex^(*) métier, qui procèdent aux arbitrages. Pour comprendre notre mode de fonctionnement, il faut revenir sur notre organisation. Suite aux fusions réalisées en 2000, nous avons mutualisé les fonctions de support, dont l'informatique. Celle-ci constitue une filiale à 100 % de Carrefour et facture la totalité de ses prestations. Au sein de la filiale Carrefour Système d'information, des ressources sont dédiées à chaque métier : les hypermarchés, les supermarchés, les magasins de proximité, la gestion de la chaîne logistique, les achats, et enfin l'administration et la finance. Cette organisation renforce le dialogue avec les directions métier et permet d'avoir un représentant actif dans tous les comités d'investissement, de pilotage et de maintenance.

Etes-vous aussi avancé dans le suivi que dans le lancement des projets ?

Après avoir mis en place des tableaux de bord de suivi de l'avancement des projets, de la consommation des budgets et du bon fonctionnement des applications, nous souhaitons aller plus loin, notamment en proposant des contrats de service pour les processus métier les plus critiques. Il serait également pertinent de faire le bilan des projets pour s'assurer que les investissements réalisés génèrent les bénéfices attendus. Cela crédibiliserait les futurs investissements.

Comment justifier les projets d'infrastructure ?

On s'inspire de la même logique, mais en s'appuyant sur d'autres critères : la rationalisation du système, la fiabilisation des traitements, etc. La plupart du temps, ces projets s'autofinancent grâce aux économies générées. Les gros projets d'infrastructure font cependant l'objet de financements spécifiques, validés par le Comex France.

L'évolution du rôle de l'informatique modifie-t-elle vos relations avec les fournisseurs ?

L'enjeu consiste à travailler plus intelligemment avec eux. Ils ont bien souvent été cantonnés dans un simple rôle d'exécutant. Je veux instaurer une relation de partenariat en leur expliquant ma stratégie et en les invitant à se rendre dans nos comités internes.

(*) Comité d'exécution.

Bertrand Amilhat (Manpower) : ' Notre valeur ajoutée : faire la synthèse entre le métier et la technologie '

Comment faire en sorte que l'informatique contribue pleinement au développement de l'entreprise ?

Il faut réussir à l'aligner sur la stratégie de l'entreprise. Son efficacité est alors décuplée. Cette tâche se trouve facilitée quand le DSI fait partie du comité de direction. Il a un accès aux débats sur la vie de l'entreprise et voit se dessiner des tendances qui ne figurent pas dans les comptes rendus. Il apprend aussi à mieux connaître les personnes. Ainsi, il peut faire mieux passer son message en l'adaptant aux profils et aux personnalités. Le comité de direction constitue, en outre, un canal privilégié pour faire prendre conscience de la complexité d'un système d'information.

Faites-vous partie du comité de direction de Manpower ?

Oui, depuis ma prise de fonction en 1998. Si cela avait été également le cas d'emblée chez André, où j'exerçais précédemment les fonctions de DSI, nul doute que mon action aurait été plus efficace.

Cet alignement sur la stratégie est-il pour autant un gage de réussite ?

Ce n'est qu'un préalable. Il faut aussi que le terrain suive et éviter de perdre le contact avec les utilisateurs. Cela dit, on va dans le bon sens : les interactions avec les directions métier et opérationnelles se renforcent. Il faut bien comprendre que notre véritable valeur ajoutée consiste à faire la synthèse entre le métier et la technologie.

Devez-vous, désormais, justifier économiquement vos investissements ?

La direction générale nous demande d'apporter la preuve de l'utilité économique des projets que nous mettons en place. Il existe des outils pour quantifier l'apport de l'informatique : retour sur investissement, enquête de satisfaction, augmentation de productivité, etc. Nous essayons, en accord avec les utilisateurs, de mettre en place des indicateurs. Même s'ils ne sont pas toujours d'ordre financier.

Disposez-vous déjà d'un portefeuille de projets, à l'instar d'un directeur financier ?

Pas vraiment. Nous en sommes encore au stade du recensement des projets. Nous évaluons leurs coûts puis les classons par niveau de risque. Mais c'est clairement la tendance. Dès l'année prochaine, nous réaliserons des projets de préétude afin d'éviter d'investir inutilement dans de longues phases d'études.

Pouvez-vous citer un projet qui a particulièrement bien servi l'entreprise ?

La gestion des 35 heures. Il ne s'est passé que quelques mois entre le vote de la loi et la promulgation des décrets d'application. Malgré ce délai très court et la complexité de la loi, l'informatique a suivi et permis d'exploiter l'ensemble des mesures légales.