Comment prouver la valeur ajoutée
Les directions générales exigent de plus en plus souvent la justification économique des projets informatiques. Les rares retours d'expérience chiffrés montrent néanmoins que le challenge est possible. Il faut, pour cela, que les directions métier soient impliquées dans la définition et la mise en oeuvre des projets et qu'elles s'engagent sur les bénéfices.
Rares sont les entreprises qui parviennent à évaluer la valeur économique créée par leur système d'information. Un constat que vient de confirmer une étude menée par le cabinet de conseil Acadys auprès des DSI et directeurs généraux de
deux cent cinquante sociétés en France, Suisse, Belgique et Luxembourg. Ainsi, plus de 80 % des DSI s'avouent incapables de chiffrer les gains qu'apporte l'informatique. Les directeurs généraux se montrent, quant à eux, moins sceptiques : un quart
d'entre eux estiment pouvoir mesurer la contribution de l'informatique à l'augmentation de productivité de l'entreprise. Dès lors, ils n'hésitent plus à mettre la pression sur les DSI pour qu'ils justifient l'intérêt économique de leurs projets.
D'autant que ceux-ci, à l'instar des directeurs généraux, se déclarent convaincus du lien qui existe entre l'informatique et la performance de l'entreprise.L'aveu d'impuissance des DSI à mesurer financièrement le résultat de leurs actions n'est pas partagé par les analystes économiques spécialisés dans les technologies de l'information. Ainsi, pour Jean-François Oppliger, analyste au Giga,
' il n'existe pas de projet informatique dont l'impact ne puisse être chiffré '. La méthodologie sur laquelle il s'appuie vise à considérer l'investissement informatique comme tout investissement, y compris dans
le cas d'un projet d'infrastructure. Selon lui, ' toute la difficulté consiste à impliquer les directions opérationnelles, qui doivent fournir les éléments de mesure et s'engager sur les bénéfices attendus
'.Cette vision rallie de plus en plus de directions informatiques. C'est ainsi que le DSI d'un groupe agroalimentaire a mis en place une méthodologie de conduite de projet. ' Dans un premier temps, il s'agit de
transformer les idées des utilisateurs en projet business. Epaulés par leur directeur opérationnel, ces utilisateurs doivent justifier leur projet devant un comité d'arbitrage. Ce dernier est composé du directeur général, du directeur administratif
et financier, du DSI et du responsable du développement des organisations, entre autres. C'est ainsi que des projets non justifiés économiquement ont été gelés, voire refusés ', précise-t-il.L'implication des utilisateurs contribue à motiver les directions métier et à mieux préparer la conduite au changement. Chez Carrefour France, les responsables métier participent aussi aux arbitrages entre les projets. Bertrand Amilhat,
DSI de Manpower, note également une évolution favorable : ' Les interactions avec les directions métier et opérationnelles se renforcent. 'Ces exemples restent cependant marginaux. L'étude d'Acadys met en exergue la très faible implication des métiers et des directions générales dans la réflexion informatique. Ainsi, le premier frein à la création de valeur (pour 40 % des
répondants) provient d'un manque de sensibilisation et d'implication du management. Suivent, pour 31 % des sociétés interrogées, les restrictions budgétaires. Autre obstacle : le manque d'alignement du système d'information sur la stratégie de
l'entreprise dans 75 % des cas. Il s'agit pourtant d'une condition indispensable, comme le souligne Bertrand Amilhat. Il ajoute même que cet alignement décuple l'efficacité du système d'information.Les directions générales se retrouvent donc face à elles-mêmes : alors qu'elles deviennent de plus en plus exigeantes devant l'intérêt économique du système d'information, elles n'offrent pas suffisamment de moyens aux DSI pour en
apporter la preuve.
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