Comment transmettre sa culture d'entreprise après une fusion ?

Diffuser une nouvelle culture dans un contexte de transformation ne s'improvise pas. Si les dirigeants sont supposés montrer l'exemple et fixer le cap, les managers, quant à eux, sont attendus au tournant. Il leur incombe non seulement d'incarner ces valeurs au jour le jour, mais aussi de les faire “ infuser ” dans leur nouvelle équipe. Reza Maghsoudnia, directeur du développement de Solucom, a effectué plus de dix rachats de cabinets de conseil en dix ans, dont trois depuis avril 2012. Pour lui, la question de la culture se gère bien en amont : “ Dès les premiers échanges avec le management du cabinet que l'on veut racheter, c'est-à-dire environ six mois ou un an avant, on s'assure que l'on partage les mêmes valeurs avec l'équipe dirigeante et le management. Dans nos métiers, un choc des cultures déboucherait à coup sûr sur un échec cuisant. ”

Écrire noir sur blanc les valeurs de l'entreprise

De son côté, GFI informatique ? qui a également connu plusieurs rachats (dernièrement Thales Business Solutions) ? souligne aussi l'importance de travailler en amont sur les valeurs de l'entreprise pour que les managers puissent se les approprier. “ Pour véhiculer la culture d'entreprise auprès de leurs équipes, il est important que les managers s'appuient sur des qualités explicites ”, insiste Normann Hodara, directeur des opérations Ile-de-France de GFI. En 2009, ils ont ainsi défini avec la DRH, dans le cadre de groupes de travail, les cinq valeurs de l'entreprise. Un document a ensuite été distribué à tous les salariés. GFI a aussi élaboré un référentiel de leadership pour aider les managers à les décliner au quotidien. Concrètement, il décrit les différentes valeurs ainsi que les comportements qui s'y rapportent. L'innovation, par exemple, doit se traduire sur le terrain par des actions concrètes telles que des propositions alternatives aux clients externes et internes, l'acceptation du management à distance, etc.En cas de fusion, la priorité est de rapprocher les équipes. “ Il faut marquer le pas de la transformation et expliquer d'abord collectivement à tous les collaborateurs la situation d'avant et celle d'après, assure Catherine Ferreira, Senior Manager chez Colombus Consulting. Il est parfois intéressant de laisser chacun s'exprimer sur la perception de sa culture respective (atouts, faiblesses). C'est un bon moyen d'instaurer le dialogue, de casser les préjugés des uns et des autres, et de les placer dans une dynamique positive pour “ former ce nouveau couple ” ”.

Multiplier les synergies

En dehors de cette réunion “ fondatrice ”, il importe de favoriser la communication. “ Au moins six mois sont nécessaires pour mieux se connaître. Les managers ont intérêt à multiplier les échanges et les synergies entre les équipes. Après, le terrain est plus favorable pour construire de manière plus détaillée un véritable projet d'entreprise ”, raconte Reza Maghsoudnia, de Solucom.En pleine réorganisation, ajoute-t-il, “ un manager ne cherchera surtout pas à éviter les approches divergentes susceptibles de générer des tensions. Il laissera s'exprimer des points de vue différents et en profitera pour réaffirmer ses valeurs. La culture devient le ciment entre toutes les équipes. ” L'instauration de nouveaux rites dans la société (déjeuners, goûters, etc.) est, enfin, l'occasion de “ recréer ” une culture. Quelle que soit la formule retenue, la présence des dirigeants est vivement conseillée. Elle envoie en effet un signal fort aux managers : regardez, je suis là, à vous de jouer maintenant !