De l'art de conduire les grandes mutations de l'entreprise

L'agilité de l'entreprise repose sur le trio direction générale, DSI et métiers

Répondre au mieux aux clients, réagir face à la concurrence, se déployer à l'international, réussir une fusion… A cela, toute entreprise, quelle que soit sa taille, doit pouvoir s'adapter en permanence. “ Je ne connais pas une seule société en bonne santé qui n'évolue pas. L'agilité n'est pas une fin en soi, mais elle est indispensable ”, précise Eric Boulay, PDG d'Arismore, société de conseil et d'intégration.Une démarche d'autant plus difficile que l'entreprise est grande et que son système d'information est complexe. Entre 2007 et 2009, par exemple, Monoprix a mené un projet de refonte du back office de ses magasins (gestion des commandes, inventaires…), qui a concerné pas moins de 6 000 personnes dans l'entreprise. Pour Benoit Frémaux, directeur des flux et DSI de Monoprix, “ plus les projets ont un impact sur les hommes, plus ils sont compliqués à mettre en œuvre ”.

Changer les habitudes de fonctionnement

Même son de cloche du côté d'Hervé Gouëzel, directeur des opérations d'intégration chez BNP Paribas, pilote de la transformation dans le cadre du rapprochement avec Fortis : “ Au total, nous avons plus de 1 200 projets à mener. Certains sont simples, mais les plus importants sont ceux qui ont un effet sur la culture d'entreprise. ”Au-delà du changement des processus et des systèmes d'information, la transformation s'opère si l'ensemble de l'entreprise prend conscience de ce défi et parvient à changer ses habitudes de fonctionnement. Arismore a réuni, au sein d'un comité d'innovation, des représentants de directions générales et de DSI de grandes entreprises (BNP Paribas, Monoprix, Orange, SFR, etc.), afin de proposer des bonnes pratiques dans ce domaine. Toutes sont unanimes : s'appuyer sur un référentiel d'architectures d'entreprise est un passage obligé pour mener à bien une transformation. Celui-ci décrit la situation actuelle et la cible de l'entreprise en termes de processus, de systèmes d'information et de règles, ainsi que les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir (projets à mener, budgets à allouer…).

Des collaborateurs relais

Autre préalable à l'exécution des transformations : clarifier les objectifs stratégiques et la gouvernance de l'entreprise, et diffuser correctement ces informations en interne. Bien entendu, il faut aussi un pilote dans l'avion, un architecte de la transformation. Et comme, dans la pratique, il est extrêmement difficile à trouver, les entreprises mettent souvent sur pied une équipe pluridisciplinaire qui exerce cette fonction transverse. En général, elles se font aider par des cabinets spécialisés pour identifier en interne les personnes à même de conduire ces changements ou pour accélérer la montée en compétence de leurs équipes, via de la formation par exemple.Quel que soit le scénario, ces architectes, capables de comprendre les impératifs opérationnels comme les enjeux liés au système d'information, doivent prendre en compte l'ensemble des points de vue (DSI-directeurs généraux-métiers). Ce qui suppose, entre autres, de savoir parler aux directions métier, de bien tenir compte de leurs attentes et de veiller à ce qu'elles aussi s'inscrivent dans la stratégie de l'entreprise. Pour que la mayonnaise prenne, la DRH sera mise à contribution pour identifier les profils adéquats.