La crise financière actuelle bouleverse le paysage bancaire. Nationalisation, faillites, cessions d'actifs... Le secteur est en proie à une mutation de grande ampleur. Les systèmes d'information (SI) n'échapperont pas à la règle, notamment dans le cadre des fusions qui s'annoncent. Complexes à planifier et difficile à mettre en ?"uvre, voire destructeurs de synergies, les rapprochements entre SI traînent une réputation sulfureuse. Or si des points d'achoppement existent bel et bien, le respect de certaines grandes règles aidera donc à limiter les frictions.Tout d'abord, une importance accrue doit être accordée à la fusion culturelle (principes, valeurs et modes de communication) des groupes. Celle-ci s'avère aussi primordiale que la fusion technique des organisations et des SI. Elle requiert l'implication des directions générales et des leaders des chantiers de fusion. Elle évite le statu quo ou le sentiment gagnant/perdant, sources de démotivation, de complexité et de conflits.
Planifier les cibles structurantes
Il importe, ensuite, de préparer le plan d'intégration des SI. Leur fusion intervient souvent après celle des organisations utilisatrices, qui mobilise davantage les dirigeants. De plus, les nouvelles directions génèrent de nouveaux besoins fonctionnels, qui remettent en cause l'avancement des premiers chantiers de fusion des SI (comptabilité, risques, RH...). Cela retarde d'autant l'adoption de projets de fusion des SI de plus grande ampleur (crédit, tenue de compte, paiements, titres, etc.). Pour éviter ces dérives, il convient d'établir une planification des cibles structurantes, lors de l'audit préliminaire au rapprochement. Dès le jour J, l'acquéreur doit communiquer sur des critères de choix objectifs pour sa cible postfusion : vitesse de mise en ?"uvre, rétention des clients ou atteinte de synergies, par exemple.Aller vite pour être performant
Lors des fusions bancaires, 50 % des synergies sont à chercher au niveau de l'IT, et 80 % de ces synergies peuvent être réalisées dès la première année.C'est pourquoi les intégrations IT doivent être planifiées sur un délai maximum de dix-huit à vingt-quatre mois. L'intérêt d'une cible postfusion anticipée, parfois sur un SI intermédiaire, est donc de gagner du temps dès la transition, afin de lancer les premiers chantiers d'intégration et de geler les projets IT contre-productifs. A titre d'exemple, la banque Santander, qui conduit des acquisitions en série, s'appuie sur une équipe d'intégration IT de haut niveau. Celle-ci est dotée d'une documentation claire de son SI, de méthodes d'intégration éprouvées et de critères de choix objectifs permettant de prioriser rapidement les cibles postfusion sur des portefeuilles applicatifs parfois considérables (jusqu'à 3 000 applications). Résultat : les fonctions non justifiables par un avantage concurrentiel sont alors écartées et l'approche se focalise sur une cible intermédiaire, à l'opposé des refontes complètes qui aboutissent toujours trop tard pour la nouvelle organisation.Identifier les leaders
Enfin, il est nécessaire de détecter les talents et de s'engager sur la qualité. Un projet de fusion est l'occasion, pour la nouvelle DSI, d'identifier les équipes d'intégration les plus performantes, issues des deux banques. Elle doit construire sa future organisation IT autour de leurs leaders et des détenteurs du savoir-faire. En effet, l'intégration de grands systèmes constitue un projet à part entière, mené séparément du maintien en conditions opérationnelles des applications historiques. Il convient donc de prévoir l'accueil des équipes projets dans la nouvelle organisation postfusion.Pour résumer, une fusion réussie des SI est d'abord déterminée par une compréhension fine des synergies générées, en revenus (vente croisée...) et en coûts (économies d'échelle, spécialisation...). Puis par un alignement du SI sur les synergies prioritaires. Il faut casser les compromis et le recours au best of breed, qui sont parfois destructeurs de gains car source dimmobilisme.
