Des DSI légèrement dépassées par le rythme des grandes transformations

Solucom et PAC font le point sur le pilotage des chantiers du système d'information

Au cours de la dernière décennie, le rythme des projets de transformation s'est accéléré. Des événements multiples tels que les fusions acquisitions, l'ouverture à la concurrence, les nouvelles réglementations, ou encore les ruptures technologiques induisent des bouleversements incessants au sein du système d'information (SI). De fait, les DSI des grandes entreprises sont régulièrement sollicitées pour mener à bien des grands projets de transformation. Si leur savoir-faire s'est renforcé, cette accélération est souvent difficile à gérer. “ L'impression générale est que la gestion des grands projets s'est améliorée au sein des DSI. En revanche, l'accélération du rythme et la multiplicité des changements à mener de front les désarment ”, relève Laurent Bellefin, directeur associé en charge des grands projets de transformation chez Solucom, qui a interrogé, en association avec le cabinet Pierre Audoin Consultants (PAC), une trentaine de DSI de grandes entreprises. Le contenu de ces chantiers a changé : les grands programmes structurants d'intégration d'ERP ont laissé la place à des projets initiés par les métiers.Dans ce contexte, l'implication de la direction générale et des métiers dans le pilotage des transformations est impérative. “ Les DSI ont conscience de la nécessité d'un dialogue étroit avec les métiers. Mais celui-ci existe peu au quotidien. Les directions fonctionnelles considèrent encore le SI comme une simple fonction utilitaire ”, souligne Laurent Bellefin. Un changement de gouvernance doit donc s'opérer au cours du programme de transformation. Or, seuls 19 % des DSI ont mis en place un pilotage impliquant fortement les directions opérationnelles tout au long du projet. Conséquence : le support des directions générales et métier, soutenu au début du projet, s'érode au fil du temps. Phénomène rassurant, selon Jean-François Perret, vice-président du conseil de surveillance de PAC : la dichotomie traditionnelle entre la maîtrise d'ouvrage (qui exprime les besoins fonctionnels) et la maîtrise d'œuvre (qui réalise) s'estompe avec la formation d'équipes communes regroupées sous la bannière de la DSI.Le pilotage n'est pas non plus à la hauteur de la complexité de ces grands programmes. Les DSI optent le plus souvent pour une structure “ trop légère ” : une direction de programme et des relais au sein des directions fonctionnelles. “ Les DSI ne se rendent pas toujours compte du surcroît de charge pesant sur les équipes opérationnelles et du management qu'il faut adjoindre en appui ”, relève Laurent Bellefin. Selon le cabinet, les programmes réussis s'appuient sur un pilotage intégré, avec des intermédiaires dédiés aux projets qui facilitent, au cours du temps, l'arbitrage de l'affectation des ressources à la transformation et à la gestion des affaires courantes.

Manque de formation

Mais les deux faiblesses principales des DSI restent la conduite du changement et la mise en place d'indicateurs de résultats. Dans le premier cas, les DSI ont progressé sur les aspects de dialogue social. Mais l'accompagnement managérial, la formation des utilisateurs finals dans l'appréhension des nouveaux processus et outils demeurent généralement insuffisants.Enfin, l'exercice consistant à formuler clairement des objectifs et à les associer à des indicateurs de résultats reste en moyenne mal abordé par les DSI. Le seul indicateur communément utilisé est la réduction des coûts du SI.