Des processus RH mondialisés et optimisés chez PSA Peugeot Citroën

Soucieux d'avoir une vision mondiale de son capital humain et des processus de gestion homogènes, le constructeur a mis en place une nouvelle politique RH qu'il soutient par le déploiement d'une solution intégrée.

Avec 198 000 collaborateurs répartis dans 33 pays, Philippe Varin, PDG de PSA Peugeot Citroën, a fait de la réorganisation de la gestion des RH une priorité. Arrivé en 2009, son objectif en la matière est de déployer une gestion des compétences par filière et par métier. Cette approche permet de garantir l'adéquation des besoins de l'entreprise avec les souhaits d'évolution des collaborateurs, parallèlement aux organisations. Cette démarche s'appuie sur une politique de valorisation du capital humain visant à rendre le collaborateur acteur de son développement personnel, en collaboration avec son manager et la fonction RH. Une évolution qui n'est pas sans conséquence sur l'informatique de l'entreprise. “ Pour soutenir cette stratégie, le constructeur a choisi de déployer un nouveau système d'information RH mondial, là ou la gestion des RH était assurée par des solutions locales ”, déclare Lionel Brayard, responsable de projets à la direction du développement des RH. En effet, seule la consolidation administrative de l'ensemble de l'entreprise était alors gérée de façon globale au travers de l'outil HR Access. “ Nous avons conservé cette solution, tout comme la gestion de la paie de 80 000 salariés effectuée au sein de HR Access ”, indique Lionel Brayard. Les paies des autres employés restent gérées par des solutions locales.

Un cahier des charges à deux axes

Une fois cette stratégie énoncée, la DRH s'attelle, dès janvier 2010, à la rédaction d'un cahier des charges qu'elle décide de structurer autour de deux grands axes qu'il faudra outiller : la gestion de carrière (entretien annuel, comité carrière, plan de remplacement, rémunération, mobilité) et la formation. Parallèlement, un projet important est mené pour identifier les filières et les compétences majeures présentes dans l'entreprise. “ Cette cartographie des métiers, constituée au final de 20 filières et de 320 compétences, est l'élément structurant de notre architecture informatique RH. D'ailleurs, c'est sur cette fonctionnalité que s'est fait le choix de Stepstone au bout de dix mois d'études de plusieurs solutions du marché comme Taleo ou Successfactor, confie Lionel Brayard. En quelques clics, Stepstone permet de basculer d'une vision du poste à une vision de la personne. On peut ainsi visualiser le ou les collaborateurs(s) susceptible(s) de répondre aux exigences d'un poste, mais également proposer des postes correspondant aux compétences ou aux attentes d'un collaborateur. ” Au final, la solution de Stepstone a été retenue pour la gestion des carrières, la mobilité, et le recrutement. A terme, elle sera certainement utilisée pour la rémunération. En revanche, pour la formation, la DRH a fait le choix d'une solution française, Neeva, principalement pour répondre aux exigences de la gestion de la formation en France (Droit individuel à la formation, congé individuel de formation, validation des acquis des expériences…).“ La mise à plat des tâches de chaque processus et leur optimisation étaient la partie la plus délicate du projet. Pour la réaliser au mieux, nous avons fait le choix de nous appuyer sur l'expertise en modélisation des processus de la société de conseil et d'intégration CSC ”, précise Lionel Brayard. Pour mener ces opérations, DRH des filiales et responsables RH se sont réunis lors d'ateliers pour décomposer de façon très précise les processus. “ Ces ateliers d'échange ont permis de définir les tâches élémentaires et ainsi de les rendre les plus opérationnelles et optimales possible pour nos utilisateurs, dans chaque direction et chaque pays ”, explique Lionel Brayard. Toutes ces informations ont été saisies dans l'outil de modélisation Aris d'IDS Scheer (maintenant Software AG), qui a permis de formaliser un document fonctionnel détaillé. Le processus a ensuite été validé par le comité de pilotage. Dès qu'un process était validé, les équipes projet de PSA Peugeot Citröen et de l'éditeur s'attelaient au paramétrage de la solution. “ L'idée étant d'adapter le plus possible nos process à la solution standard. D'où plusieurs allers et retours entre l'équipe de l'éditeur et nos équipes process pour étudier le meilleur compromis et éviter au maximum les développements spécifiques ”, insiste le responsable du projet. Les premières fonctionnalités sur lesquelles l'entreprise a travaillé sont l'entretien annuel et le CV. “ Nous avons choisi des opérations qui étaient déjà réalisées par les collaborateurs et qui avaient un fort besoin d'informatisation, principalement pour pouvoir conserver et partager l'information ”, indique Lionel Brayard.

Un tiers du budget consacré à la conduite du changement

Si un tiers du coût du projet est consacré à la mise à plat des process, un autre tiers correspond au paramétrage, le dernier étant réservé à la conduite du changement. Un point crucial : “ Mettre en place une politique RH comme celle-ci est un important changement culturel. Il est donc indispensable d'accompagner l'ensemble des salariés dans cette évolution majeure. ” La première étape consiste à informer l'ensemble des collaborateurs de la nouvelle politique de développement des RH, afin que chacun comprenne et s'approprie les bénéfices de cette évolution. Non seulement à titre personnel, mais aussi pour l'entreprise. “ Ensuite, l'équipe projet doit informer sur les processus et, de façon très concrète, sur les outils mis à disposition. De nombreuses informations sont disponibles sur l'intranet, des réunions sont organisées et des lettres d'information sont diffusées ”, indique Lionel Brayard. Pour les managers, une information plus complète doit être fournie en présentiel pour expliquer le fonctionnement de l'outil. Des sessions de formation doivent aussi être dispensées aux gestionnaires RH. “ Toute la difficulté de ce genre de projet tient aux changements dans les modes de fonctionnement et les missions remplies par chaque collaborateur. Il faut expliquer, témoigner, rassurer. ”Aujourd'hui, la gestion des entretiens annuels est opérationnelle sur un échantillon de 700 collaborateurs. D'ici à la fin de l'année, 70 000 personnes, cadres et techniciens agents de maîtrise (TAM) auront leurs entretiens individuels gérés dans Stepstone. En revanche, pas de prévision quant au calendrier d'extension de l'utilisation de la solution sur le reste de la population pour l'instant. La prochaine étape sera, dès septembre, la mise en place de la gestion des CV pour les cadres supérieurs et dirigeants. Son extension à l'ensemble de la population des cadres et des TAM est prévue début 2012.