En se transformant en centres de recherche et développement de services, les DSI seraient-elles sur le point de trouver une parade aux contradictions dans laquelle la notion de centre de coûts les a enfermées ? C'est en tout cas
la voie que certaines d'entre elles semblent sur le point d'emprunter. Placées dans la délicate situation de
' services publics internes ', les directions des systèmes d'information se doivent de
garantir à la fois un fonctionnement sans faille et une transparence exigée par l'intégration de l'informatique aux processus les plus banals du travail quotidien. Or, plus l'information numérique gagne en variété et en quantité, plus ces assurances
de fonctionnement et de transparence s'appuient sur des dispositifs lourds et coûteux. Quadrature du cercle, on aboutit à des services de plus en plus chers à produire, pour des clients de moins en moins prêts à payer.
Des services périphériques en sus des produits
Certes, les DSI ont cherché à améliorer leurs performances. En rationalisant des processus internes, en externalisant des activités, et aussi en proposant des services à la valeur ajoutée plus élevée, telle l'activité de conseil
interne. Mais tous ces efforts confirment, explicitement - ou implicitement - leur soutien à des activités directement créatrices de valeur. Certaines initiatives tentent pourtant de rompre avec la logique du
' centre de
coûts ', le lancement de services destinés à des clients externes, par exemple. Mais en entrant dans un univers où la pression sur ces coûts se révèle nettement plus forte qu'en milieu interne, elles reproduisent, parfois en
pire, la délicate position dans laquelle les DSI se trouvaient face à leurs clients internes.Plus originale est la décision de procéder à un déplacement stratégique dans la chaîne de valeur vue à la façon de Michael Porter (qui répartit les activités génératrices de valeur en activités principales et en activités de soutien -
NDLR). Si les activités de support sont condamnées à
' coûter ', pourquoi ne pas tenter une percée dans l'espace des activités principales ? Cette volonté s'appuie sur une tendance lourde des
entreprises à proposer en complément de leurs produits des services périphériques. Ceux-ci prennent souvent la forme de dispositifs d'information (voiture et GPS, réfrigérateur et dispositif d'analyse de contenu et de prise de commandes
semi-automatique, etc.). Ces technologies présentent l'avantage de pouvoir se greffer sur des produits existants, tout en rattachant leurs fonctions au domaine des services.
Une équipe de veille chez Volvo IT
C'est ce choix que tente de mettre en ?"uvre Volvo IT, l'organisation SI du groupe Volvo. Après avoir cherché des clients à l'extérieur du groupe et ajouté à ses attributions traditionnelles une activité de conseil interne, elle a
mis en place une équipe de veille technologique. Elle propose aux unités du groupe de nouveaux services améliorant tant les processus internes que les services associés aux produits à destination du client final.Cette équipe de veilleurs collecte toutes les idées d'association technologie-service disponibles sur le marché ouvert de l'information et de la communication. Puis, elle cherche à faire correspondre ces idées aux besoins concrets de
ses clients internes. Elle s'organise ensuite suivant une logique de prototypage, sortant l'informatique de sa
' tour d'ivoire ', et réduisant considérablement les risques liés à de tels développements.
Elle développe enfin de nouvelles compétences telles que des partenariats avec des sociétés externes, l'intégration de doctorants, etc.Une telle stratégie nous paraît osée, mais remarquable, voire indispensable pour que la DSI puisse faire valoir un savoir-faire visible - et non plus transparent - et trouve ainsi une source de fierté renouvelée ainsi que des axes de
développement originaux.
*Enseignant-chercheur, professeur associé à Grenoble Ecole de Management. En charge d'une spécialisation sur le conseil en organisation et les systèmes dinformation.Vos idées :
carteblanche@01informatique.presse.fr
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