Fusion-acquisition : n'oubliez pas la DSI !

Si l'on se réfère aux travaux du Corporate Executive Board (CEB), le pourcentage de succès d'une opération de fusion-acquisition (ou M&A pour Mergers and Acquisitions) est de 50 %. Plus préoccupant encore : dans plus de 60 % des cas, les objectifs escomptés (synergies, réduction de coûts) ne sont pas atteints ! L'intégration des systèmes d'information (SI) incarne un élément incontournable de la réussite d'une M&A. Une stratégie d'intégration inexistante ou inappropriée, un management approximatif des équipes IT, et l'insuffisance - voire l'absence - de participation à la Due Diligence⁽¹⁾ comptent parmi les causes d'échec les plus fréquentes lors de la phase d'intégration des SI.

Prendre le meilleur SI, même si c'est celui des autres

Dans nombre d'entreprises, la direction des systèmes d'information (DSI) ne fait pas partie du petit cercle des directions opérationnelles. Dans ces conditions, pourquoi l'associer aux discussions stratégiques préalables à une M&A et à la phase de Due Diligence ? Selon une étude⁽²⁾ d'Accenture, 40 % des M&A s'opèrent sans Due Diligence IT. Or, cette même étude démontre que si cette phase a été bien orchestrée, le succès de la fusion atteint alors 70 %. La phase de Due Diligence IT est donc le moment à ne pas négliger pour dresser la carte d'identité informatique de la cible. Laquelle permet, par la suite, d'écrire la stratégie d'intégration la plus appropriée. Dans toute opération de M&A, les deux équipes dirigeantes cherchent leurs marques. Et l'acheteur va forcément tenter d'imposer sa culture. Attention à ne pas tomber dans les enjeux politiques, qui pervertiraient les choix informatiques les plus pertinents pour écrire le futur. Comme DSI, votre connaissance des futurs processus métier (discussions stratégiques préalables) et des SI respectifs (Due Diligence IT) vous aidera à définir la bonne stratégie d'intégration. Il vous restera alors à convaincre et à emporter l'adhésion de votre management. Quatre options s'offrent à vous. La première : adopter le meilleur des deux SI, même s'il s'agit de celui de la société rachetée. La deuxième : réaliser la synthèse type ' best of breed ', en prenant en compte les avantages des deux systèmes. Attention : à vouloir trop bien faire, on crée souvent un SI qui se révélera ingérable et instable ! Le mieux est l'ennemi du bien. Troisième option : garder des SI disparates, et les interfacer. Ce scénario ne favorisera peut-être pas les synergies attendues. Dernière option (avec du temps et de l'argent) : réinventer et construire un SI en partant d'une feuille blanche. Le scénario idéal !Et ne pas définir de stratégie d'intégration ni prévoir le budget associé, c'est partir avec un handicap. En effet, la DSI se retrouvera dans une situation intenable, où elle devra exécuter l'intégration à la volée et à un coût marginal. Echec assuré...

Éviter le management approximatif des équipes IT

Le facteur humain est l'un des autres points qui déterminent la réussite ou l'échec d'une M&A. La bonne pratique veut que l'organigramme des dirigeants de la future organisation soit communiqué au plus vite après la signature définitive du deal. Cette communication devra inclure le futur DSI pour asseoir la légitimité des décisions technologiques, applicatives, et organisationnelles. Une bonne gestion des ressources humaines est primordiale, car les équipes (notamment celles de l'entreprise acheteuse) sont très souvent négligées. En effet, quoi de plus stressant qu'une fusion, avec toutes ses rumeurs qui inquiètent, et donc démotivent. Le nouveau DSI ne devra pas arriver en terrain conquis. Il lui faudra être présent, à l'écoute, et communiquer sans cesse. Faute de quoi il risquera fort d'avoir à gérer les démotivations, les conflits... et la perte de collaborateurs clés. Chacun l'aura bien compris : aujourd'hui un projet de M&A ne se fait pas sans l'acteur incontournable qu'est devenue l'informatique. Alors, s'il le faut, DSI, invitez-vous le plus tôt possible !Vos idées : [e-mail](1) Due Diligence : phase d'études détaillées (financière, marketing, opérations, RH, informatique, etc.) préalable à la signature d'un deal de M&A.
(2) How an Integrated IT Capability Can Increase Your Odds of M&A Success, par Dave Collins - Accenture.* IT Director Business Development Europe chez PepsiCo, quil a rejoint en 2000 comme DSI France & Belgique. Il a une excellente expérience des projets de fusion-acquisition.