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L'Assurance maladie responsabilise la maîtrise et bâtit une culture de la performance. Pour y parvenir, la nouvelle organisation de la direction informatique mise sur les indicateurs.
Informer et expliquer afin de concevoir les indicateurs de performance de l'ensemble des directions métier et opérationnelles. Tels sont les objectifs du contrôle de gestion des systèmes d'information de la Caisse nationale
d'assurance maladie des travailleurs salariés (CnamTS). Donner en permanence les raisons du changement et, en même temps, impliquer afin de rendre les informaticiens autant que les utilisateurs acteurs du nouveau système d'information : la
méthode suivie pour y parvenir tient à la fois de la pédagogie et du constructivisme. Dans ce processus de réorganisation l'une des principales difficultés a été de ne pas donner l'impression de
' fliquer ', sous couvert de performance.
Trois principes fondateurs pour guide
Ce gigantesque plan d'action qui concerne un peu plus de 1 500 informaticiens sur l'ensemble du territoire national s'appuie sur les grands principes fondateurs de la nouvelle stratégie de la Caisse d'assurance maladie. C'est sur
cette base que s'est ensuite effectuée au fil de l'eau, en fonction des résultats récoltés, sa réalisation. Rattachement direct de la direction informatique à la direction générale ; mesure et gestion de la performance des services via le
système d'information ; affirmation du caractère stratégique du système d'information sur le secteur santé : ces trois principes fondateurs de la nouvelle direction de la caisse nationale ont servi à la fois de guide et de support.
Cheville ouvrière de cette nouvelle organisation, la division du contrôle de gestion des systèmes d'information a elle-même été fortement réorganisée et regroupée une seule entité : ' La nouvelle organisation a simplifié
la mise en place du contrôle de gestion du système d'information ', décrit Hervé Bichot, attaché au département management du contrôle de gestion et de la qualité des processus (DMCGQP). Ce département est à présent
directement placé sous la tutelle de la direction déléguée des systèmes d'information (DDSI), elle-même en liaison directe avec la direction générale de la Caisse.
Évaluer les performances de tous les processus
Démarrée en 2004, cette démarche de mise en place d'indicateurs de pilotage et de mesure de l'efficience s'est effectuée en quatre phases. Celles-ci se recouvrent partiellement : d'abord, la centralisation de l'approche de
gestion de 2004 à 2005, puis la présentation de la mission auprès des responsables de direction ; ensuite, la conception des premiers indicateurs de 2005 à 2006 ; et, enfin, la mise en place, en avril 2007, du DCGMQP au sein de la nouvelle
organisation de la DDSI.
Changer de culture et de comportements
L'idée est de construire les indicateurs en mesure d'évaluer les performances de tous les processus métier et support, y compris, bien sûr, les systèmes informatiques eux-mêmes. ' Ces indicateurs sont définis
avec les opérationnels, détaille Hervé Bichot. Car si nous voulons que tout cela marche, il faut que les gens à la base s'approprient le système. Nous sommes donc à la fois proactifs et dans une logique de
service. ' Des exemples ? Dans les indicateurs destinés à la direction générale figurent, entre autres, le ratio du nombre de cartes Sesam Vitale actives rapporté au nombre de bénéficiaires affiliés, ou encore le coût
global de l'informatique par usager et client (9,27 euros en 2005). Le décompte des journées d'activité perdues à cause d'incidents de réseau, par exemple, sera plutôt assigné aux utilisateurs. Pour l'informatique, l'indicateur sera un décompte des
applications qui génèrent le plus de demandes auprès du Centre de support national. Structurés selon quatre axes (clients, finances, processus, apprentissage, et organisation), puis rangés en une dizaine de thèmes et une vingtaine de sous-thèmes,
plusieurs centaines d'indicateurs rendront compte, à terme, de la performance de tous les processus de la CnamTS.' Dans un premier temps, nous avons contribué au changement de culture, les indicateurs de mesure aidant à repositionner les différentes entités de la Caisse, expliquent les contrôleurs de gestion.
Mais, dans une deuxième phase, il faudra également modifier les comportements '. Aujourd'hui, l'idée de mettre en place ces indicateurs a été globalement acceptée, ils sont par la plupart reconnus comme
' utiles '. En ce qui concerne les changements de comportement, encore en chantier, le contrôle de gestion - désormais associé au management de la qualité des processus - devrait jouer
davantage un rôle de support : ' Nous allons travailler sur les meilleures pratiques sous forme de préconisations, explique Hervé Bichot. Nous mettrons surtout en évidence les points d'achoppement.
Nous ne sommes pas les décideurs. Nous les aidons simplement à prendre de meilleures décisions. 'redaction@01informatique.presse.fr
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