La délicate gestion d'une équipe planétaire

À la banque d'investissement de la Société Générale, la direction infrastructure mixe rencontres réelles et rendez-vous virtuels pour gérer une équipe répartie sur quatre sites mondiaux.

Tour Kupka à la Défense, en région parisienne, au siège de la SG CIB-Corporate and Investment Banking. Il est 14 heures. Alain Voiment, directeur télécoms et réseaux de cette banque d'investissement de la Société Générale, réunit en téléconférence ses équipes dispersées à travers le monde. C'est le seul moment où il est assuré de pouvoir joindre l'ensemble de ses collaborateurs sur leur lieu de travail, qu'ils commencent ou terminent leur journée. Au-delà de l'anecdote, ce choix horaire est l'un des éléments de la gestion des ressources, quasiment virtuelles, placées sous la houlette de ce manager de 38 ans. Au sein de la direction de l'infrastructure, il dirige la filière télécoms et réseaux de la banque ?" 70 personnes d'au moins 10 nationalités ?" et anime la stratégie de l'ensemble au niveau mondial.

Favoriser l'échange permanent

La direction de l'infrastructure s'appuie sur une organisation matricielle. Au premier niveau, la géographie : quatre pôles répartis entre Paris et Londres pour l'Europe, New York pour l'Amérique, et Singapour pour l'Asie. Au second niveau, 10 filières techniques ou ' streams ' (réseaux, bases de données, serveurs, services en ligne, etc.) menées chacune par un responsable mondial. Lancé depuis deux ans, ce système ne s'est inspiré d'aucun modèle de grands cabinets de conseil. ' En revanche, explique Alain Voiment, nous avons pioché dans ce qui nous a semblé bon à partir des expériences de nos collaborateurs issus d'organisations variées. Nous avons suivi un processus assez itératif. Aujourd'hui, nous l'estimons bien abouti. ' Il s'est appliqué à développer la communication ?" un facteur essentiel quand il s'agit de gérer des équipes virtuelles et des multinationales. Il monte des réunions hebdomadaires et mensuelles en visioconférence avec les quatre responsables de sa filière télécoms. ' Nous échangeons sur nos projets et l'aboutissement des travaux lancés. ' Chaque réunion se traduit par un compte rendu, diffusé systématiquement aux autres membres des équipes. Celles-ci sont en outre invitées à dialoguer en permanence. Et cela à tous les niveaux. Avec un impératif : l'usage de l'anglais. ' Nous n'écrivons plus en français pour réduire les charges de traduction. '

Assurer des rencontres réelles régulières

Alain Voiment ne lésine pas sur les voyages : lui et ses collaborateurs s'envolent souvent pour retrouver des collègues à l'autre bout du monde et échanger des informations. Il se rend en moyenne tous les deux mois à Londres, trois fois par an en Asie, et quatre fois à New York. De plus, tous les managers se réunissent une fois par an sur l'un ou l'autre des sites planétaires de la banque pour un séminaire. Y participent aussi certains membres des équipes et des experts. ' Ces rencontres nous permettent de conserver le même niveau de communication, et évitent de doubler les informations sur de nouvelles techniques. Nous gagnons en efficacité et cela nous aide à être vraiment globaux. 'L'ensemble des filières organise deux fois par an un séminaire de trois jours, durant lequel les collaborateurs présentent leurs travaux des six derniers mois et leurs projets pour le semestre suivant. Sont également invités les clients internes ?" à savoir les informaticiens en charge directe des traders et du back office ?" pour assurer la pertinence des options. Et cela toujours dans un pays différent de manière à impliquer les équipes locales. Entre chaque séminaire, un comité stratégique valide l'ensemble des projets. Composé de Seniors Managers de l'ensemble des filières et des pôles, il se réunit tous les quinze jours par visioconférence.

Pas de centralisation parisienne

Autre atout de l'organisation globale des équipes : le partage rapide d'information sur des avancées technologiques. ' Si quelque chose de nouveau se produit quelque part, nous le savons. ' C'est aussi un moyen de découvrir de nouvelles approches sur le marché de référence de la technique de leur filière. Alain Voiment tient à favoriser l'entraide entre ses équipes multinationales. Ainsi, pour un besoin ponctuel, la SG CIB préférera dépêcher un expert pour un temps déterminé, plus ou moins long. Idem pour le déploiement d'un projet. Le responsable qui l'aura développé dans un pays ira soutenir les équipes qui le lancent dans un autre. Outre l'usage impératif de l'anglais, le respect des diverses nationalités aide à mettre de l'huile dans les rouages. Afin d'éviter une centralisation parisienne, chaque pôle dispose de vrais pouvoirs de décision, avec des responsables originaires de la zone couverte. De même, toutes les équipes sont d'emblée multinationales Une personne de Sydney vient par exemple de rejoindre notre équipe à Paris. Certains membres ne parlent pas un mot de français. La mobilité peut s'effectuer sur des périodes plus ou moins [e-mail]

' Follow the sun ', un programme permanent

A toute heure du jour et de la nuit, les équipes des différents pôles d'Asie, d'Europse et des Etats-Unis se relaient en permanence pour assurer un support continu sur les différentes applications critiques et sur les infrastructures. Et ce, suivant un processus défini, avec un niveau d'expertise identique. Cela permet d'obtenir une meilleure réactivité lors du traitement d'un incident car il y toujours une personne éveillée. Il contribue à améliorer la communication des équipes et à la globalisation de l'organisation.

Avis d'expert : Olivier Aba, professeur à Grenoble Ecole de Management, consultant chez Savoir-faire et compagnie, société de conseil

Ancien manager chez HP, il a géré des équipes virtuelles.

' Commencer par instaurer un code de conduite '
' Tout le monde doit s'être approprié la technologie utilisée par les équipes virtuelles ?" e-mail, vidéo, téléphone. En gardant à l'esprit que ce n'est qu'un outil. Il est également important de se former à la manière de procéder aux échanges, avec un code convenu. Trop souvent, une partie de l'équipe discute entre elle sans que l'autre partie ni le manager le sache. Ce la nuit à l'efficacité et crée des parasitages néfastes à la communication. '

' Penser au social'
' En raison de l'éloignement, les gens risquent de focaliser les échanges sur leurs tâches. Or, l'expérience montre que les équipes qui réussissent privilégient la relation sociale. Au début, il est important que les personnes se voient en face à face. Même si cela exige des déplacements onéreux. Lors des rencontres virtuelles, il ne faut pas négliger le temps passé à se présenter, à se dire bonjour. Et il faut savoir conclure en faisant le point, puis en partageant les leçons à retenir. '

' Tenir compte des différences culturelles '
' Toujours insister sur les effets culturels, sur le comportement, ou la perception que les uns ont des autres. C'est le rôle du responsable de l'équipe. Il doit prendre le temps de comprendre les attitudes qui paraissent différentes et appréhender ce qu'elles cachent. Au risque, sinon, de laisser sinstaller de regrettables malentendus. La communication est la clé du succès : par e-mail, par téléphone et, mieux encore, de visu. '