La difficile identification des indicateurs métier

Le CPM traduit en langage fonctionnel la vision stratégique motivée par les impératifs financiers. Il pousse à concevoir et à valoriser des indicateurs métier transversaux, mais aussi à remonter des informations contextuelles non chiffrables.

Principal objectif du CPM (Corporate Performance Management) : combler une fracture entre deux mondes. ' Nous constatons une distorsion entre les réflexions stratégiques menées par un petit nombre et leur application sur le terrain par les équipes opérationnelles ', pose Robert Manterfield, associé Financial Management chez Ineumconsulting. En effet, transformer une vision à long terme, souvent commandée par des impératifs financiers, en objectifs précis pour les managers et leurs hommes s'avère particulièrement complexe. La difficulté tient moins à la diffusion et à la remontée des indicateurs, facilitées par les outils de restitution, qu'à la nature même de ces derniers. Car le CPM ne saurait se contenter des seuls indicateurs financiers, amplement répandus dans les tableaux de bord et les outils de planification.Dès lors, comment définir ces indicateurs opérationnels ? Sachant qu'un commercial doit augmenter son chiffre d'affaires de 5 %, combien doit-il solliciter en moyenne de nouveaux prospects par jour ? De plus en plus, cette réflexion s'adosse à des outils de modélisation de processus métier. Ces applications graphiques permettent, entre autres, de formuler des arbres de mission, de les hiérarchiser dans une chaîne chronologique, et d'en déduire les besoins spécifiques, les rôles de chacun, ainsi que les métriques associées. ' Nous intervenons en amont des outils décisionnels, qui manipulent les indicateurs que nous avons définis ', indique Eric Page, le PDG de Dataproxima, éditeur de Valdys.Dans une approche de gestion de la performance globale, émergent de nouveaux types d'indicateurs. ' Les entreprises ont désormais tendance à faire valoir des indicateurs métier transversaux ', confirme Franck Boubon, consultant chez Accenture. Ainsi, chez un avionneur, la métrique ' taux d'anomalie des pièces ' touche autant la cellule chargée des trains d'atterrissage que celle des réacteurs. Mais cette transversalité s'accompagne nécessairement d'une réflexion sur la valorisation de ces indicateurs pour chaque entité concernée. Doit-on imposer le même taux d'anomalie ou de retour à toutes les cellules, alors qu'elles manipulent des technologies différentes ? Certes non.

Abandonner la vision par silo

' Ces indicateurs transverses doivent être analysés dans un cadre relatif, poursuit Franck Boubon. D'où le besoin de remonter vers les décideurs des données qualitatives. ' Souvent saisies par les personnes de terrain lors du processus de planification ou de consolidation, ces données souvent non structurées viendraient alors enrichir le contexte d'un indicateur pour l'apprécier à sa juste mesure. Outre cette pondération entre indicateurs, ces informations peuvent servir à retranscrire un climat social ou la qualité d'une relation client ?" à travers des documents bureautiques, par exemple. ' Les outils du marché n'enrichissent pas encore les indicateurs chiffrés d'informations non structurées, telles que des plans d'action, des textes, des tableurs, voire des photos. C'est le prochain défi du CPM ', relève Robert Manterfield, d'Ineumconsulting. Défi que des éditeurs du marché relèvent. En témoignent les tableaux de bord des nouveaux entrants : IBM et Microsoft. L'un est noyé dans le collaboratif, l'autre associe aux indicateurs des documents Office contextuels.Aussi, le CPM implique de rompre avec une appréciation locale de la performance. ' Depuis 20 ans, on ne cesse de pousser la performance à l'échelle de chaque division, département ou service. Or, cette approche par silo est souvent pénalisante ', relève Eric Page, de Dataproxima. Comment déceler que la hausse de performance d'une entité commerciale altère l'activité d'une autre ? Ou que deux business units, avec des indicateurs pourtant dans le vert, connaissent entre elles des soucis de livraison ? Délicat d'y répondre sans indicateurs analysant l'exécution des workflows de l'entreprise. ' Le BAM (Business Activity Monitoring), qui supervise les processus d'échange d'informations, devient une pièce maîtresse du CPM, avance Jean-Marie Gouarné, directeur technique de Genicorp. Nul doute qu'une informatique alignée sur les processus, et non, comme aujourd'hui, sur l'organisation de l'entreprise faciliterait la mise en application du CPM. '

Cinq exigences du CPM

1. Traduire en coûts des objectifs exprimés par les fonctionnels.
Où et combien doit-on investir pour augmenter de 5 % la qualité de la relation client ? Les outils de planification, avec leur capacité de modélisation, parviennent à répondre à ces questions.

2. Convertir des impératifs financiers en indicateurs métier
Ces derniers sont à diffuser aux opérationnels.

3. Concevoir des indicateurs transverses
Ils touchent les entités de lentreprise concernées par la performance.

4. Enrichir les indicateurs de données qualitatives
Celles-ci traduisant le contexte des indicateurs.

5. Corréler mesure de la performance et récompense