La difficile identification des indicateurs métier
Le CPM traduit en langage fonctionnel la vision stratégique motivée par les impératifs financiers. Il pousse à concevoir et à valoriser des indicateurs métier transversaux, mais aussi à remonter des informations contextuelles non chiffrables.
Principal objectif du CPM (Corporate Performance Management) : combler une fracture entre deux mondes. ' Nous constatons une distorsion entre les réflexions stratégiques menées par un petit nombre et
leur application sur le terrain par les équipes opérationnelles ', pose Robert Manterfield, associé Financial Management chez Ineumconsulting. En effet, transformer une vision à long terme, souvent commandée par des
impératifs financiers, en objectifs précis pour les managers et leurs hommes s'avère particulièrement complexe. La difficulté tient moins à la diffusion et à la remontée des indicateurs, facilitées par les outils de restitution, qu'à la nature même
de ces derniers. Car le CPM ne saurait se contenter des seuls indicateurs financiers, amplement répandus dans les tableaux de bord et les outils de planification.Dès lors, comment définir ces indicateurs opérationnels ? Sachant qu'un commercial doit augmenter son chiffre d'affaires de 5 %, combien doit-il solliciter en moyenne de nouveaux prospects par jour ? De plus en
plus, cette réflexion s'adosse à des outils de modélisation de processus métier. Ces applications graphiques permettent, entre autres, de formuler des arbres de mission, de les hiérarchiser dans une chaîne chronologique, et d'en déduire les besoins
spécifiques, les rôles de chacun, ainsi que les métriques associées. ' Nous intervenons en amont des outils décisionnels, qui manipulent les indicateurs que nous avons définis ', indique Eric Page, le
PDG de Dataproxima, éditeur de Valdys.Dans une approche de gestion de la performance globale, émergent de nouveaux types d'indicateurs. ' Les entreprises ont désormais tendance à faire valoir des indicateurs métier
transversaux ', confirme Franck Boubon, consultant chez Accenture. Ainsi, chez un avionneur, la métrique ' taux d'anomalie des pièces ' touche autant la cellule chargée des
trains d'atterrissage que celle des réacteurs. Mais cette transversalité s'accompagne nécessairement d'une réflexion sur la valorisation de ces indicateurs pour chaque entité concernée. Doit-on imposer le même taux d'anomalie ou de retour à toutes
les cellules, alors qu'elles manipulent des technologies différentes ? Certes non.