La DSI de la RATP revoit son modèle de gestion budgétaire

La régie de transport public se prépare à affronter une concurrence de plus en plus rude. Pour gagner les futurs marchés, elle doit réduire ses coûts de production en impliquant ses collaborateurs dans la recherche de la performance économique.

Après les télécoms, l'énergie et le transport ferroviaire, le transport urbain est, depuis 2009, soumis à une nouvelle réglementation européenne. Celle-ci modifie les règles d'attribution des lignes de métro, de bus et de RER dans les régions et notamment en Ile-de-France. Conséquence : la RATP perd son monopole. “ Sur les lignes existantes, dans moins de quinze ans, la RATP sera mise en concurrence. Cela commencera par le bus puis le métro et le RER, explique Dominique Lacote, contrôleur de gestion du département Systèmes d'information et de télécommunications (SIT) de la RATP. Nous avons comparé nos prestations ? et leur coût ? avec celles d'autres villes. Techniquement, nous savons très bien gérer des lignes de transport en commun (organisation des dessertes, circulation, etc.). Par contre, nous sommes plus chers que d'autres entreprises. ” Ainsi, l'un des grands chantiers du plan d'actions 2008/2012 de la RATP est d'améliorer sa performance économique en réduisant notamment ses coûts de production. Tous les départements sont mis à contribution, le SIT y compris.

Revoir la méthode de prévision budgétaire

Pour accompagner cette recherche de la performance économique, la RATP a mis en place une nouvelle méthode de prévision budgétaire. En effet, avant 2009, les cycles de prévision étaient assez classiques : chaque direction élaborait des estimations basées sur les dépenses des années antérieures pour exprimer ses besoins futurs à la direction générale. Ce modèle a été balayé. Désormais, le département SIT a défini une grille d'analyse de ses activités permettant une plus grande transparence sur la ventilation des budgets. La cartographie a fait ressortir douze activités (services télécoms filaires et GSM, support, conception de systèmes, sécurité des bâtiments, etc.).Pour estimer les ressources dont il aura besoin, le département évalue les niveaux de production et de qualité de chacune des prestations qu'il proposera à l'entreprise l'année suivante. “ Nous essayons alors de voir où il est possible de mettre en place des actions de productivité pour produire un peu plus avec autant, voire un peu moins, de moyens ”, lâche Dominique Lacote. Pour établir sa cartographie, la direction informatique de la RATP s'est fondée dès 2008 sur le modèle Think Build Run, basé sur le cycle de vie d'une application : au sein de la DSI, une partie des équipes réfléchit et réalise les études en amont pour définir les projets les plus pertinents (Think), une autre partie conçoit les produits et services (Build) quand une troisième les met en production (Run). “ Nous avons cartographié nos activités de cette façon car les enjeux et les indicateurs de pilotage et de performance sont différents suivant ces trois domaines ”, explique le contrôleur de gestion.Dans un second temps, le département SIT applique la méthode de gestion Activity Based Costing (ABC) à toutes ses activités : le SIT quantifie les ressources nécessaires à la réalisation de ses différents produits et services. “ Cette méthode nous permet de calculer précisément le budget dont nous avons besoin pour développer ou améliorer une de nos prestations. De même, pour réduire le coût d'un produit ou d'un service, nous savons désormais sur quels leviers nous pouvons agir et où nous pouvons mutualiser les ressources ”, explique Anne-Lise Renou, chargée d'études au sein du groupe de soutien du contrôle de gestion du SIT.

Sensibiliser les 700 salariés de la DSI

Une fois le nouveau modèle de gestion défini, la direction du département SIT s'est attaquée à la communication auprès de ses collaborateurs. Avec l'aide du cabinet Artimon, il a mis en place deux demi-journées de sensibilisation économique à destination de ses 700 salariés. “ La première demi-journée était consacrée au nouvel environnement économique et concurrentiel de la RATP. La seconde à son implication sur le département SIT : le nouveau modèle de gestion, les outils pour favoriser, évaluer et analyser l'évolution de la performance. Nous ne disons pas aux équipes comment atteindre la performance économique. Elles doivent déterminer elles-mêmes les actions et les outils à mettre en place ”, détaille Anne-Lise Renou. La formation a débuté en juin 2010 et s'achève ce mois-ci.Le discours des responsables du département porte notamment sur l'importance des phases amont des projets. Pour cela, ils ont également reçu une formation d'une journée pour apprendre à baliser, avec les maîtres d'ouvrage, les préprojets. “ La définition des projets est très importante, car de la réussite de cette phase dépend la cohérence des suivantes ”, insiste la chargée de projet Anne-Lise Renou.Le risque encouru, sinon : un non-respect des délais, de la qualité et des budgets, et au final, une maintenance évolutive ou corrective plus importante que prévue. Alors que l'avantage d'un préprojet est également de permettre de dimensionner les produits et services requis par les métiers au plus près de leurs besoins, voire de développer une offre commune à plusieurs métiers. “ Nous sommes aujourd'hui en mesure de calibrer et de lancer les bons projets ”, assure Anne-Lise Renou. Mais, si le discours s'adresse directement aux collaborateurs du SIT et aux métiers faisant appel à ses services, le nouveau modèle de gestion sert également à sensibiliser une direction générale qui pourrait avoir tendance à sacrifier l'étape de pré-étude pour faire des économies. “ Il est important de passer du temps à réfléchir aux projets. S'il y a de la performance économique à obtenir, ce n'est pas à ce stade-là ”, explique Dominique Lacote.

Des besoins en hommes et en outils

Et de préciser : “ Au contraire, il faut des ressources suffisantes en quantité et en compétences pour aider les métiers à bien spécifier leurs besoins en matière d'IT pour, au final, choisir les bons projets. Faire comprendre cela n'est pas évident. Concrètement, nous avons étoffé nos équipes d'urbanistes, nos équipes d'assistance à maîtrise d'ouvrage et modifions peu à peu les compétences de la DSI en nous renforçant sur les phases de pré-étude, de veille et de R&D ”, se réjouit-il.Il faut des hommes mais aussi des outils. Sur ce plan, le contrôle de gestion de la RATP (dont celui du SIT) s'est doté d'Hyperion Planning, pour améliorer l'efficacité des équipes chargées des prévisions budgétaires. “ En outre, nous modernisons nos outils de prévision pour élaborer nos programmes d'investissement et nous revoyons notre système d'achats ”, conclut-il.