La DSI et la DRH de l'olympique de Marseille s'organisent pour se compléter

Le DRH de l'Olympique de Marseille exprime ses besoins fonctionnels, le DSI rappelle l'existant informatique et oriente le choix technique. Ensemble, ils rédigent le cahier des charges. Si la solution retenue ne couvre que 80 % des besoins, elle dispose d'un fort potentiel évolutif sans investissement colossal.

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En dix ans, le personnel de l'Olympique de Marseille (OM) a triplé quand l'effectif de la DRH n'a, lui, pas bougé d'un iota. Seules deux personnes assurent la gestion des ressources humaines (RH) au sein du club de football. Dans ces conditions, il devenait urgent pour Frédérique Alverola, DRH de l'OM, d'abandonner papier et tableaux Excel au profit d'un logiciel de gestion des RH. Une démarche lancée fin 2008. “ J'avais une idée précise des fonctionnalités que je voulais informatiser ? gestion du personnel et des plannings, évaluations et gestion des congés. En revanche, je n'avais aucune idée de la mise en forme technique. C'est pourquoi j'ai sollicité Hervé Talbot, DSI de la société, pour sélectionner une solution du marché ”, explique Frédérique Alverola. Hervé Talbot est ravi. Pour lui, ce travail de collaboration entre fonctionnel et DSI est indispensable. “ Pour tout nouveau projet, il faut tenir compte de l'existant informatique. Pas question de développer une brique indépendante qui ne pourra s'interfacer avec aucun autre outil. D'où l'indispensable relation entre les deux parties au moment de la rédaction du cahier des charges ”, insiste-t-il.Ensemble, ils définissent donc les besoins et rédigent le cahier des charges, la DRH assurant la partie métier, le DSI la partie technique. Il souhaite poursuivre une base SQL et exige une solution fonctionnant sur tout navigateur. Puis Frédérique Alverola et Hervé Talbot assurent les rendez-vous avec les répondants aux appels d'offres. “ Les solutions ne répondant pas à l'intégralité des besoins fonctionnels, et les discours des éditeurs étant parfois un peu techniques, il est important d'assister ensemble aux présentations, pour ensuite échanger sur une base commune d'informations ”, souligne Frédérique Alverola.

Lors du déploiement final, chacun retrouve son autonomie

Enfin de course, tous deux s'accordent sur le choix d'une solution, estimant qu'elle satisfait à 80 % les besoins, et qu'elle possède un fort potentiel évolutif sans induire des investissements colossaux. Au moment des négociations financières, la DRH cède du terrain à Hervé Talbot, le budget étant celui de son service et le DSI ayant une plus grande pratique des négociations tarifaires avec les éditeurs.Au moment du déploiement, le DSI prend en charge la partie installation du produit (serveur, licences, base de données, accès et synchronisation avec exchange pour authentification LDAP…), la DRH assurant sur la partie déploiement, formation du personnel et administration du portail. Aujourd'hui, la DRH décide seule des évolutions fonctionnelles. Le DSI gérant de son côté la partie technique, c'est-à-dire maintenance du serveur, mises à jour et sauvegardes.

Points forts/Points faibles

Les facteurs de réussite : la solution retenue de façon collégiale ne peut être remise en cause par la suite. Aucun effet de surprise. La solution sera d'autant mieux acceptée que le choix a été fait ensemble.

Les difficultés : parler un langage compréhensible de part et d'autre. Accepter de faire des compromis, chaque partie ayant des impératifs propres.

Olympique de Marseille

Siège : Marseille (13)
Effectif : 150 personnes
CA 2008-2009 : 130 M d'euros
Problème à résoudre : l'effectif ayant triplé en cinq ans, la gestion des RH à l'aide de tableaux Excel et sur le papier était trop limitée.
Durée de déploiement du projet : d'octobre 2008 à juillet 2009.

“ Les solutions ne répondant pas à l'intégralité des besoins et les discours des éditeurs étant techniques, il est important d'assister ensemble aux présentations. ”
Hervé Talbot, DSI de l'Olympique de Marseille, et Frédérique Alverola, DRH

L'avis de l'expert : David Guillocheau, directeur associé au sein du cabinet de conseil RH Talentys

DSI et DRH ne doivent pas se contenter d'une relation ponctuelle motivée par un projet. Mais construire une relation sur le long terme, s'inscrire dans une démarche collaborative et non uniquement en mode client-fournisseur. Il est préférable que le DRH ne soit pas technophobe et le DSI “ DRHophobe ”. Pour matérialiser ce partenariat, rien de mieux que de confier aux équipes informatiques le pilotage des déploiements des solutions de système d'information de gestion des ressources humaines (SIRH).

La répartition des rôles doit être claire pour adopter une vision commune et jouer de part et d'autre la transparence. Leur collaboration évolue au gré des étapes du cycle de vie du SIRH. Au moment de l'expression du besoin, le leadership est au DRH ; lors du choix de la solution, la relation DSI et DRH s'équilibre. Ensuite, si l'outil est en mode Saas (Software as a Service), le DRH prend l'ascendant. Si c'est un développement spécifique ou une intégration de l'outil dans le SI de l'entreprise, le DSI est moteur.