La prévision de la demande

Plus performants qu’un tableur et offrant une dimension collaborative, les outils de prévision de la demande contribuent à mieux anticiper les approvisionnements et la production, tout en dimensionnant les stocks au plus juste.

Inspirée de la finance, la gestion de portefeuille de projets permet une allocation stratégique des ressources informatiques.

Les gains

1. Préservation du taux de service. Afin de gagner en trésorerie, la réduction des stocks est devenue une priorité pour les entreprises. Toutefois, si elles souhaitent limiter leurs besoins en fonds de roulement, elles ne sont pas prêtes à sacrifier pour cela leur taux de service et donc leurs ventes. C’est pourquoi elles adoptent des logiciels de prévision de la demande afin d’agir sur ces deux leviers.

2. Gain en visibilité. La crise n’a fait qu’accentuer un besoin déjà suscité par la complexité croissante de la chaîne d’approvisionnement au fil des années. En effet, peu d’entreprises sont épargnées par le raccourcissement du cycle de vie des produits, leur personnalisation, le caractère erratique de la demande, la multiplication des promotions et les délais de livraison allongés du fait d’un sourcing mondialisé.

3. Diminution des coûts logistiques. Une bonne prévision de la demande permet de mieux utiliser les capacités industrielles et logistiques en augmentant la taille des lots, en optimisant le remplissage des camions et en respectant les dates de consommation des produits.
4. Gestion d’un grand nombre de références. Contrairement aux tableurs, les logiciels de prévision de la demande permettent de gérer efficacement des centaines de milliers de références et de mieux se projeter dans l’avenir, notamment dans le cadre de lancement de produits ou d’implantation dans un pays.

5. Etablissement d’un consensus. Grâce à leur ergonomie, les logiciels de pré­vision de la demande élargissent cette pra­tique aux non-­spécialistes afin d’affiner et de valider collectivement une prévision. Un aspect collaboratif qui facilite l’introduction d’un processus PIC (plan industriel et commercial) et la gestion des promotions.

Les limites

1. La partie émergée de l’iceberg. Dans une DSI, l’activité dédiée aux nouveaux projets ne représente que 20 à 30 % du temps passé, le reste étant consacré à la maintenance de l’existant. Toutefois, des entreprises commencent à prendre en compte les opérations de maintenance dans leur portefeuille de projets, les mêmes équipes pouvant être affectées à ces deux types d’activité.

2. Une transposition imparfaite. Bien qu’inspiré des portefeuilles de valeurs financières et de développements de nouveaux produits, le portefeuille de projets informatiques ne se gère pas de la même manière. Les ressources d’une DSI ne sont pas facilement interchangeables, et la valeur produite par un projet informatique s’avère plus difficile à déterminer que celle d’un produit.

3. Des gains à arbitrer. Mettre en place un portefeuille de projets est un projet en soi ! Du partage des idées jusqu’à l’arrêt de projet, toutes les phases ne produisent pas la même valeur. Il est donc défendable de s’en tenir à la sélection de projets et de faire dans un premier temps l’impasse sur leur suivi.

4. Des impacts sur l’équipe projet. Afin d’optimiser son portefeuille, l’entreprise peut accélérer, ralentir, voire arrêter un projet. Pour éviter que cette incursion soit mal vécue par l’équipe dédiée, il est nécessaire de mieux communiquer sur les orientations stratégiques, d’anticiper les questions de mobilité des ressources, et de mettre en place des évaluations ne reposant pas sur la seule réussite des projets.