Il y a douze ans, 80 % du budget informatique était consacré au fonctionnement même de la “ machinerie informatique ” de l'entreprise. D'ici à 2020, ces dépenses ne compteront plus que pour 10 %, 90 % des dépenses IT concernant les applications métier destinées aux services marketing, ressources humaines, directions commerciales et autres unités de production de l'entreprise. Selon Gartner, à la fin de la décennie, chaque dépense pourra donc être assimilée à une dépense IT. C'est ce type d'analyse qui pousse aujourd'hui les sociétés à réfléchir à une nouvelle fonction, celle de patron de l'entreprise numérique ou Chief Digital Officer. Un manager à triple casquette, technicien, expert du métier de sa société et surtout fin gestionnaire.
“ Trop souvent encore, les directeurs informatiques ne sont pas des financiers. Et ils finissent par le payer, car ils ne savent pas toujours bien se défendre lorsqu'on leur reproche de coûter trop cher ”, explique Pierre-Luc Réfalo, directeur général de Hapsis, un cabinet de conseil spécialisé en sécurité des systèmes d'information (SI). Le contexte économique actuel ne serait donc pas la seule cause à la diminution des budgets informatiques, qui concerne 34 % des DSI français, selon une enquête réalisée par Accenture début 2012.
Traquer les coûts inutiles
Les 66 % restants jonglent donc eux avec un compte d'exploitation comprenant, d'un côté, les actifs comme le SI et, de l'autre, le passif (obsolescence des matériels et logiciels, dette technique, etc.). Un bilan pour lequel les charges augmentent (salaires, accroissement des besoins avec plus d'espaces de stockage, par exemple, prix des fournisseurs). Comment, donc, faire plus avec moins ? Comment éviter que les budgets ne tendent vers l'infini tout en poursuivant leurs investissements ?
“ En traquant les coûts inutiles ”, répond Michel Ducroizet, ancien directeur général de Fujistsu France, et désormais consultant. En réalisant aussi les bons arbitrages, entre les projets, les développements en cours et, surtout, les renégociations sur l'existant.Pour d'autres DSI, la solution passe par la mise au point d'un outil de pilotage budgétaire qui s'appuie sur une série d'indicateurs et d'outils. Certains préfèrent ainsi parler en euros plutôt qu'en jours/homme. Ils s'astreignent également à un suivi budgétaire mensuel. Autant de bonnes pratiques qui aident à appréhender si la DSI est efficace ou non.
Alléger le parc et la maintenance
Michel Ducroizet prône l'audit et la révision constante de l'existant. Début 2012, il s'est lui-même lancé dans l'optimisation des parcs (informatique et télécoms) et réduit les coûts de 30, voire 40 %, pour les contrats de télécommunications.
“ Sur le plan matériel, l'audit sert à alléger le parc et la maintenance. ” Un autre moyen de réduire les dépenses consiste à revoir les contrats de prestations en fonction des niveaux de service attendus. Les divisions internes participent, elles aussi, à cette situation :
“ C'est un état d'esprit. Si l'on doit réduire les coûts de 3 %, en moyenne, certains postes devront baisser de 20 %. Ce qui va quelquefois jusqu'à des bouleversements tels que la signature de contrats d'outsourcing. ”Pour bien piloter son budget, il est aussi nécessaire de tenir compte des investissements obligés vers les nouvelles tendances technologiques, comme la mobilité ou le cloud computing. Une autre composante entre, par ailleurs, en ligne de compte, concernant la réaffectation de certaines portions de budgets vers les directions utilisatrices ? développements d'applications, logiciels loués en Saas (Software as a Service) ?, voire vers les collaborateurs eux-mêmes lorsque l'on parle de BYOD (Bring Your Own Device).
