Le nouveau DSI du cabinet d'avocats CMS BFL réinstaure le dialogue

Au sein du cabinet d'avocats, les rôles sont désormais bien répartis. Le marketing définit les besoins, la DSI recherche les produits. Ensemble, ils créent une équipe opérationnelle. Leur communication étroite est une des clés de la réussite du projet de mise en œuvre d'une solution de CRM.

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• Le nouveau DSI du cabinet d'avocats CMS BFL réinstaure le dialogue

En 2009, le cabinet d'avocats CMS Bureau Francis Lefebvre (BFL) embauche un nouveau directeur des systèmes d'information. Parmi les projets informatiques à entreprendre, celui de l'adoption d'une solution de gestion de la relation client (CRM). Elle a pour objectif, outre de mieux suivre les clients, de savoir au sein du cabinet qui fait quoi et qui connaît qui. Les différents services d'une entreprise cliente peuvent en effet être chacun en relation avec un avocat en particulier, spécialiste d'un domaine. Ce projet était porté à l'origine par les directions marketing et de la communication. “ Auparavant, nous étions souvent en concurrence avec les informaticiens, car ils voulaient s'approprier les projets à connotation technique, se remémore Florence Jouffroy, directrice du marketing et de la communication. Nous étions marginalisés, alors que c'est nous qui apportons la connaissance des enjeux. Travailler avec une vraie DSI, qui comprend que nous ne sommes pas en concurrence mais en complémentarité, fut pour nous la clé de la réussite. ”Cette fois, marketing et informatique vont enfin avancer ensemble. Pour ce faire, les rôles de chacun sont définis dès le départ. Aux métiers et au front office (secrétariat) d'identifier les besoins. A la DSI de trouver et de mettre en place les solutions adaptées aux métiers, en partenariat avec eux. “ Travailler en collaboration avec les métiers a été un de mes objectifs lors de mon arrivée au sein du cabinet, lance d'emblée Philippe Agazzi, DSI du CMS BFL. Dans nos projets, le rôle de la DSI est de proposer des solutions, mais de n'en imposer aucune, car il est établi qu'elle n'a pas la connaissance métier. ” Pilier de la collaboration, une boîte e-mail unique, dédiée au projet et consultable par tous ses membres, est créée afin de faciliter le fonctionnement en équipe.

Le comité de pilotage associe tous les métiers au projet

Après que la DSI a évalué des produits du marché, une équipe opérationnelle est constituée. Dans ce cas, elle a été pilotée par la DSI, la direction marketing, ainsi que par des associés du cabinet, chargés de valider les choix stratégiques et le paramétrage de l'outil. C'est la solution Dynamics CRM4L de Microsoft qui a été retenue. Le comité aura aussi organisé des rendez-vous avec les équipes utilisatrices, avocats et secrétaires. Tous les aspects sensibles y sont abordés de manière transparente. Par ailleurs, quelques ateliers de travail spécifiques avec des utilisateurs ont été menés sur la sécurité de l'accès aux données. Cette problématique stratégique a fait l'objet d'une validation spécifique par le comité de pilotage et de la rédaction d'un guide des bonnes pratiques du CRM.

Au bénéfice des utilisateurs

La mise en production de la solution, prévue pour mars 2011, démontrera la réussite de l'entreprise. “ Le partage des responsabilités entre technique et métiers s'est fait naturellement. La bonne communication entre ces deux équipes a permis de fluidifier le projet et de se concentrer sur les attentes et besoins des futurs utilisateurs, constate Philippe Agazzi. Ce type de projet, très structurant pour l'organisation, nécessite un accompagnement important des utilisateurs. C'est pourquoi instaurer une coordination dès le début, communiquer régulièrement et mettre en place de vrais processus autour de l'outil peut favoriser le succès du projet. ” Au-delà, l'informatique doit, selon lui, ne jamais perdre de vue qu'elle est avant tout au service des métiers.

Points forts/Points faibles

Les facteurs de réussite : les départements de la communication opèrent au niveau de la direction. Ils peuvent faire bénéficier la DSI de leur connaissance de l'entreprise et de ses rouages.

Les difficultés : au lieu de collaborer, le marketing ou la DSI peuvent être tentés de prendre le pouvoir. La vision transverse de la DSI sur les projets ne facilite pas une meilleure coordination si chaque direction métier travaille indépendamment.

CMS Bureau Francis Lefebvre

Siège : Neuilly-sur-Seine (92).
Effectif : 771 collaborateurs (dont 460 avocats en France et à l'étranger).
CA 2009 : 137,6 M d'euros.
Problème à résoudre : mettre en place une gestion de la relation client avec une solution de CRM.
Durée de déploiement de projet : d'octobre 2009 à mars 2011.

“ Nous avons mis en place une DSI afin de ne plus être en concurrence avec les informaticiens, qui avaient tendance à s'approprier les projets un peu techniques. ”
Florence Jouffroy, directrice du marketing et de la communication

L'avis de l'expert : Nicolas Bartel, associé d'Eurogroup Consulting, cabinet de conseil en stratégie et en organisation

Nous constatons un grand exotisme dans la culture projets des équipes. Les équipes financières ne remettent pas en cause la proximité avec le système d'information (SI) car elles travaillent sur des processus à informatiser qui ont toujours été bornés et documentés, ce qui en facilite le portage par la DSI. A l'inverse, les départements marketing et commercial sont probablement les plus conservateurs, avec des modes de travail qui demeurent traditionnels, et des processus commerciaux beaucoup plus flous.

Le changement pour le métier, qui doit se soumettre aux contraintes imposées par le SI, est parfois difficile. Il faut parler à ces équipes en sortant du langage technique pour aller sur un registre plus émotionnel. Et veiller que chacun s'imprègne de la culture de l'autre. En revanche, pour la première fois, les gens de la DSI travaillent à aider les métiers à faire plus d'argent ! D'où, pour ces équipes informatiques, le sentiment vertueux de contribuer à la valeur générée par l'entreprise.