Le parcours des informaticiens infogérés : un bilan contrasté

Les récents contrats signés par BNP Paribas et Michelin remettent sur le devant de la scène les opérations d'infogérance. A haut risque social, ce passage d'une direction informatique à une SSII atteint différemment les salariés transférés. Deuil pour les uns, renaissance pour les autres.

"J'ai été vendu avec les meubles." Cette petite phrase revient, comme un leitmotiv, dans la bouche des informaticiens infogérés. Salariés d'une DSI, ils se voient du jour au lendemain, par le jeu d'un contrat d'infogérance, transférés chez un prestataire de services : IBM, Cap Gemini ou Atos Origin, pour ne citer que les plus importants en France. Si la pratique existe depuis une dizaine d'années dans l'Hexagone, elle a pris, depuis quelque mois, un nouveau tour avec la signature de grands contrats - à l'image de ceux conclus par Michelin ou par BNP Paribas -, avoisinant le milliard d'euros et portant sur le transfert de centaines d'informaticiens. Focalisées sur la réduction des coûts de fonctionnement et les enjeux technologiques de l'opération, les entreprises cédantes négligent trop souvent le volet ressources humaines et la communication interne. Pourtant, le succès d'un projet d'infogérance de ce type est conditionné à cette composante sociale. Ces projets peuvent aussi cacher des raisons moins avouables, comme celle de se débarrasser d'une population vieillissante, en sureffectif, peu qualifiée et difficile à manager (lire l'avis d'expert). Le transfert de personnel s'apparente alors à un plan social déguisé.

Première étape : l'effet d'annonce

L'annonce faite aux salariés de leur futur transfert est souvent vécue dans l'amertume. Elle conduit à des sentiments de dépit, d'abandon, d'injustice. L'informaticien a l'impression que des conciliabules se sont déroulés dans son dos, que des décisions ayant des conséquences directes sur son avenir professionnel ont été prises sans qu'il ait eu son mot à dire. "Cela vous tombe dessus sans que vous ne compreniez pourquoi. Vous avez la gueule de bois. D'autant que, généralement, vous n'avez pas vu le coup arriver. Ce genre d'opération se décide de façon occulte de peur d'effrayer les salariés", témoigne ce salarié. "L'informaticien infogéré est extrêmement aigri d'être abandonné par la société qui l'employait jusqu'alors, confirme Pierre Laigle, directeur général du cabinet de conseil KLC. Il se sent trahi. Réaction typique : l'entreprise cédante organise un pot de départ. Il ne vient pas. Ce mouvement d'humeur peut aller jusqu'à la grève." En 1996, l'arrêt de travail de trois semaines du service informatique de la Fnac avait conduit la direction à geler le projet.Les réactions sont d'autant plus violentes que l'annonce ne se fait pas toujours dans les formes souhaitées, certaines entreprises manquant cruellement de tact. "La direction avait réuni toute l'équipe informatique en amphithéâtre, se souvient un salarié transféré. Après avoir présenté les avantages de l'infogérance, l'orateur a conclu son discours en assenant que les personnes concernées par le transfert trouveraient une lettre déposée sur leur bureau. Il s'en est suivi une bousculade monstre de l'amphithéâtre aux bureaux."En raison de leur intérêt stratégique, les projets d'externalisation sont généralement préparés en catimini, au sein des instances dirigeantes de l'entreprise. Ils ne sont annoncés aux représentants du personnel qu'une fois le projet véritablement lancé et le prestataire sélectionné en ligne de mire. Il arrive néanmoins que, dans certaines situations, le projet soit mené avec plus de transparence. "L'opération a commencé par un projet d'étude neuf mois avant l'annonce pour évaluer la problématique d'outsourcing. Les différentes lignes de service ont été impliquées pour délivrer des informations, et une communication régulière nous tenait informés de l'état d'avancement de l'étude. Nous ne sommes donc pas tombés des nues", se rappelle Marcello Damiani, ancien responsable des télécoms chez Motorola, qui a conclu, en avril 2003, un accord d'externalisation auprès de CSC.Mais certains salariés voient aussi dans la reprise par un prestataire une opportunité d'évolution. "Malgré le choc de l'annonce, je partageais l'avis de ceux qui la considéraient plutôt comme une belle opportunité. Employé par une entreprise de taille modeste, j'avais peu d'espoir d'évolution", relève un salarié d'IBM. "Certaines personnes étaient motivées par la perspective de changer d'environnement de travail. Elles étaient lassées des programmes successifs de réduction des coûts et de leur situation professionnelle chez Motorola. D'autres au contraire, désorientées, appréhendaient le changement, résume Marcello Damiani. Quant à moi, j'avais atteint la limite de progression, l'informatique n'étant pas le c?"ur de métier de Motorola. Et j'avais donc intérêt à participer à une opération d'outsourcing."Le temps de la surprise passé, le salarié transféré s'interroge sur son sort immédiat. Migrer d'une direction informatique vers une SSII, d'une culture de service interne orientée métier à une culture basée sur la performance et la valorisation des compétences techniques ne va pas sans soulever un certain nombre d'interrogations. Vais-je changer de lieu de travail ? Serai-je envoyé en mission chez différents clients? A l'autre bout de la France ? Ai-je un niveau technique suffisant ? Suis-je adapté au monde du service ? Cet état d'incertitude rend le passage de relais particulièrement inquiétant, l'attente du transfert chez le prestataire amplifiant le stress.Pour évacuer cette peur de l'inconnu, Steria a élaboré, en septembre dernier, une charte sociale en vingt-quatre points, engageant la SSII tout au long du processus d'externalisation. Entre autres engagements, figure celui d'informer les futurs collaborateurs sur les modalités de reprise le plus en amont possible. "Quatre à six mois avant le transfert, nous allons à leur rencontre, indique Muriel Neveu, DRH de Steria France. Ils s'entretiennent de façon informelle avec des salariés en poste chez Steria. C'est une manière de démythifier le monde de la SSII et de démonter un certain nombre d'idées reçues - sur le rythme de travail ou le style de management, par exemple."

Deuxième étape : le passage et l'intégration chez le prestataire

En fonction de l'âge, de la formation initiale, de la fonction exercée, mais aussi de l'aptitude du salarié repris à évoluer vers une culture de service, le passage chez le prestataire se présente sous de plus ou moins bons auspices. Il dépend aussi de la culture et de la taille de l'entreprise d'origine. "J'ai vécu cette transition avec appréhension. Je venais d'une structure à taille humaine. Travaillant sur le développement d'applications, je pouvais cependant, en cas de besoin, aider les gens de l'exploitation et du réseau. Ce qui nous donnait une vue d'ensemble du système d'information. En passant dans le pôle infogérance d'Atos Origin, j'ai découvert des domaines cloisonnés - développements applicatifs, réseaux, exploitation, help desk, etc. -, les machines se situant à 300 kilomètres de distance, dans des centres de calcul. Tout change - en tout cas, par rapport à un service tel qu'il était structuré dans mon entreprise d'origine", se rappelle Olivier Cantin, ancien chef de projet chez un équipementier.L'âge a aussi son importance. Ainsi, chez Schneider Electric, la moyenne d'âge des cinq cent onze salariés français auxquels on a récemment annoncé leur futur transfert est de quarante-six ans. Parmi eux, on trouve les supports bureautique locaux. Issus du monde de la maintenance, ces derniers n'ont été formés qu'au support de premier niveau. Quelle sera leur place dans l'organigramme d'IBM, de Cap Gemini ou d'Accenture, les trois prestataires actuellement en négociation avec le groupe de construction électrique et d'automation ?"Des salariés ayant trente ans d'ancienneté restent, bien évidemment, très attachés à leur entreprise d'origine, note Bernard Lakermance, PDG de la SSII Triaton France (lire encadré). S'ils n'évoluent pas vers le management ou des fonctions extra-informatiques, le passage à une culture de SSII s'avère délicat. Il est difficile de demander à une personne expérimentée d'exercer un métier de service si elle n'a jamais évolué dans un tel milieu. A l'inverse d'un jeune informaticien, qui, en début de carrière, choisit délibérément d'intégrer un prestataire plutôt qu'un utilisateur."Pour faciliter cette transition, il faut mettre au crédit des prestataires qu'ils façonnent de plus en plus des procédures d'accueil des nouveaux arrivants. "J'ai été gâté au niveau de l'équipe de transition. Elle était à l'écoute et nous a accompagnés durant cette période. De même, j'ai eu droit à des présentations, des rencontres et des entretiens pour mieux décrire mon parcours et mes ambitions professionnelles. Un mois après la date de prise de service, un "welcome event" était organisé. Un forum d'une journée réunissant le comité exécutif, les cadres et l'ensemble du personnel arrivant", décrit Xavier Petit-Jean-Boret, transféré par le biais du contrat conclu entre un acteur des télécoms et CSC.Le tableau n'est évidemment pas toujours aussi idyllique. Et la perspective d'arriver chez un prestataire renommé n'est pas forcément un gage de structure d'accueil adaptée. "Chez IBM, l'accueil n'a pas été brillant. Tout au plus un petit déjeuner a-t-il été organisé avec le directeur de l'outsourcing de l'époque. Ce fut un grand désarroi. Nous nous sommes retrouvés parachutés ; au niveau de l'accompagnement, il n'existait pas grand-chose. J'avais un parrain, mais ce dernier n'a rien fait. Pour qu'un tuteur soit efficace, il faut qu'il ait vécu la même situation. S'il baigne depuis dix ans dans la culture du prestataire, il ne peut pas comprendre", témoigne ce salarié transféré dans le cadre d'un contrat de dimension réduite. Ce qui peut expliquer le peu d'attention dont il a fait l'objet.

Troisième étape : le bilan post-transfert

Une fois le transfert opéré, la greffe va-t-elle prendre ? Les résultats sont, là aussi, contrastés. Si certains salariés ont su transformer l'essai et utiliser ce transfert comme un tremplin professionnel, d'autres, en revanche, ne s'en sont jamais remis. "Les gens sont moroses, démotivés, déplore un salarié de Pierre Fabre Informatique. Ils ont quitté une entreprise paternaliste, où ils étaient reconnus, pour rejoindre l'anonymat d'une société de services. Ils agissent désormais comme des fonctionnaires."Pour beaucoup néanmoins, passé le désarroi initial, l'arrivée chez un prestataire de services permet de profiter des facilités d'évolution et des passerelles entres les différents services. Facilités qui, au regard des témoignages recueillis, ne sont pas de l'ordre du mythe. "J'étais responsable de production. Le lendemain, je me suis retrouvé à travailler à la chaîne, avec une responsabilité bien diluée, se rappelle un salarié infogéré, qui préfère garder l'anonymat. Finalement, j'ai pris sur moi. Je suis allé voir un manager. Je lui ai décrit mon parcours et mes compétences. Dans une SSII, il y a un brassage continuel. Je me suis retrouvé responsable d'un compte infogérance pendant deux ans. Puis j'ai évolué vers une fonction commerciale. " Les portes s'ouvrent d'autant mieux, et les permutations et promotions semblent d'autant plus facilitées que le salarié entrant occupe un poste à responsabilités. "A la suite des entretiens d'évaluation, j'ai obtenu une promotion en migrant vers le poste de responsable Emea (zone Europe, Moyen-Orient et Afrique) des réseaux et télécoms pour le compte de Motorola", raconte Marcello Damiani. Certains passent même de l'autre côté de la barrière et accompagnent l'intégration des salariés transférés (cf. encadré).Si ces cas d'évolution sont fréquents, ils dépendent avant tout des facultés d'adaptation des salariés. Ces derniers devront notamment intégrer une nouvelle façon de travailler : les informaticiens transférés passent, en effet, du service interne d'une entreprise à une structure de services, qui commercialise ses prestations. Cela modifie, par exemple, les relations avec les utilisateurs. "Ils avaient l'habitude d'appeler l'informatique, et nous discutions régulièrement avec eux. Ce qui, du jour au lendemain, n'a plus été possible. En effet, dans la mesure où l'entreprise d'infogérance cherche à réduire les coûts et qu'elle mutualise, on est amenés à gérer plusieurs comptes et à installer des procédures. Au sein de l'entreprise cliente, le système perd en réactivité et en humanité. On entre dans une procédure rigide. Mais cela professionnalise aussi la relation", commente Olivier Cantin.Globalement, la situation des salariés externalisés semble néanmoins plus enviable aujourd'hui. Pierre Laigle constate ainsi que l'environnement social entourant les transferts s'est amélioré depuis cinq ans. "Les SSII ne peuvent scier la branche sur laquelle elles sont assises. Elles préfèrent aujourd'hui serrer les dents pour que le transfert se déroule sereinement." Par ailleurs, les entreprises cédantes ont gagné en maturité. Surtout celles ayant une première expérience en infogérance. De même, les partenaires sociaux sont plus matures sur la question. Ils ont aussi étudié les tenants et les aboutissants de l'article L 122-12. Il est plus difficile pour une entreprise de mener le projet à la hussarde. " Quelles que soient les conditions dans lesquelles se déroule ce type de projet, une chose est sûre : l'infogérance avec reprise de personnel est une tendance de fond, et elle concernera un nombre croissant d'informaticiens dans les années à venir."

MARCHé : La dynamique des grands contrats est-elle enclenchée ?

Peu de reprises massives de personnel s'opèrent en France. Mais les récents contrats signés par Michelin et BNP Paribas pourraient annoncer une nouvelle tendance.

" L'infogérance avec transfert de personnel est une tendance de fond. Quelle grande entreprise pourrait ne pas retenir cette solution dans les cinq prochaines années ? Même le secteur public y vient ", estime Pierre Laigle, directeur général du cabinet de conseil KLC, qui a été récemment contacté par un ministère. Les premières externalisations informatiques remontent, selon lui, au milieu des années 90. " Kodak a ouvert la voie. La Fnac, Geodis et Suez ont suivi. Il s'agissait de contrats partiels, portant sur un service. Le help desk micro, par exemple, était externalisé faute de compétences internes. Les chantiers an 2000 et euro ont gelé les projets. Aujourd'hui, l'infogérance repart de plus belle, avec une montée en puissance - notamment depuis le début de l'année - des contrats globaux avec reprise massive de personnel ". Difficile, néanmoins, de chiffrer le nombre de salariés qui passent chaque année d'une direction informatique à une SSII par le biais de contrats d'infogérance. Chez Steria, le personnel repris correspondrait à 20 % de l'effectif total. Syntec Informatique n'a pas de données formalisées sur le sujet. Robert Aydabirian, président du comité infogérance de Syntec Informatique, estime néanmoins que, grosso modo, entre 10 et 15% des quelque soixante mille salariés employés par les pôles infogérance des SSII proviennent d'entreprises clientes.

Les gros contrats conclus dans l'Hexagone sont encore peu nombreux. " Les contrats d'infogérance globale supérieurs à 50 millions d'euros par an représentent environ 20 % du marché ", note Robert Aydabirian. Les 80 % restants sont des contrats d'externalisation partielle. Syntec Informatique estime le marché global à 5 milliards d'euros en 2003.

Juridique : L'enjeu stratégique de l'opération détermine le niveau des garanties offertes aux salariés transférés

Les contrats de travail sont transmis automatiquement au nouvel employeur. Seul le statut collectif fait, en théorie, l'objet de négociations.

Quelles prérogatives conserve le salarié transféré ?

" S'il survient une modification dans la situation juridique de l'employeur - notamment par succession, vente, fusion-transformation du fonds ou mise en société -, tous les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l'entreprise ". C'est, en substance, le contenu du fameux article L 122.12 alinéa 2 du code du travail, qui est appliqué dans l'immense majorité des contrats d'infogérance avec transfert de personnel.

En clair, il implique le transfert automatique du contrat de travail. Le maintien des conditions de travail antérieures s'impose donc au nouvel employeur. " Il s'agit, en gros, de la fonction, du périmètre de responsabilité, du niveau de rémunération, et de toutes les clauses spécifiques qui ont pu être négociées antérieurement par le salarié ", précise Benjamine Fiedler avocate associée du cabinet Bird & Bird et spécialiste de droit social.

Toutefois, le transfert du contrat n'impose pas au prestataire de garder le salarié au même poste. Il convient, en effet, de différencier la fonction des attributions. " La fonction reste la même, mais les attributions peuvent évoluer ", ajoute Benjamine Fiedler. Par ailleurs, le transfert ne suspend pas les obligations de mobilité qui peuvent s'imposer aux salariés.

Qu'est-ce qui est du ressort de la négociation ?

La négociation ne se situe pas au niveau individuel, mais seulement au niveau collectif. Elle intervient une fois les salariés transférés, en application de l'article du code du travail L 132.8, entre les représentants du personnel et le nouvel employeur.

Celui-ci a pour obligation, dans un délai de quinze mois, de négocier les conditions de l'harmonisation du statut antérieur et du nouveau statut collectif applicable. " Concrètement, l'employeur dresse un tableau comparatif et négocie sur ce qui est conservé et ce qui sera progressivement abandonné. Ceci dit, dans certaines situations, le prestataire applique la loi sans négocier, en appliquant son statut collectif ", note Benjamine Fiedler.

En pratique, la comparaison des conventions collectives s'établit parfois avant le transfert. " Si l'on veut rassurer le salarié, ce travail d'analyse des écarts sur les conventions collectives s'effectue en amont - en particulier sur de grandes opérations, relève Stéphane Lemarchand, associé du cabinet et responsable de l'activité IT. Au moment de la négociation commerciale, l'entreprise peut exiger du prestataire de combler ces écarts par des garanties individuelles pour préserver "une paix sociale". "

Le client impose alors au prestataire d'être un peu plus "généreux" que ce que lui impose la loi. Parfois, l'entreprise offre des compensations sous forme de prime de départ. Et, plus exceptionnellement, pour les salariés clés, des aménagements spécifiques dans le contrat de travail. En définitive, c'est l'enjeu de l'opération d'externalisation qui déterminera le niveau de garantie offert aux salariés. Si le prestataire est vraiment en demande de réaliser l'opération, il peut faire en sorte d'aller au-delà de ce que décrit la loi et assortir sa proposition commerciale de garanties sociales supérieures à celles prévues. En revanche, dans les cas où le client n'est pas en position forte, le prestataire appliquera la loi sans accorder de garanties supplémentaires.

Témoignages de transférés

Vincent (*), support utilisateur chez Cap Gemini et ancien salarié d'Elis, société de services dans le domaine de la propreté
" Un numéro parmi d'autres "

' En fin 1997, nous avons été une quarantaine de salariés sur les quatre-vingts informaticiens de la société à être "vendus" à Cap Gemini. Sans même un pot d'adieu de la part de nos collègues. Pour nous amadouer, la SSII nous tenait, elle, des propos flatteurs. " Vous êtes les meilleurs. C'est vraiment vous que nous souhaitions reprendre". Avec un petit coup de pouce au salaire pour joindre le geste à la parole.

Six ans et demi plus tard, le discours a changé. En entretien annuel, je m'entends dire que je suis trop payé pour ce que je fais. Et ma rémunération est bloquée depuis cinq ans. Les jeunes qui venaient des SSII et ne souhaitaient pas y revenir sont rapidement partis. En revanche, les anciens, dont certains justifiaient vingt-cinq ans d'ancienneté, sont restés.

Le changement de culture a été radical. Chez Elis, entreprise assez paternaliste, tout le monde se connaissait. Je faisais déjà du support, mais j'intervenais aussi sur site. Ce qui valorisait mon rôle auprès des utilisateurs. Rien à voir avec Cap Gemini, une grande usine où vous n'êtes qu'un numéro parmi d'autres. Si le contrat de travail est resté inchangé, nous avons, en revanche, perdu notre ancienne convention collective pour passer sur celle de Syntec après un an de temporisation. '

Olivier (*), analyste chez Pierre Fabre Informatique, co-entreprise créée par Cap Gemini et les Laboratoires Pierre Fabre
" Nous avons été jetés aux lions "

' Pierre Fabre Informatique est une joint-venture, détenue à 51 % par Cap Gemini et à 49 % par les Laboratoires Pierre Fabre. Lors de sa création, le 1er octobre 2002, nous étions une cinquantaine de salariés, dont une quarantaine issue de la direction technique. Aujourd'hui, le moral est au plus bas. Le transfert nous a été vendu comme une opportunité professionnelle. C'était du vent. Aucune référence n'a été signée, et Pierre Fabre reste notre unique client. Nous végétons depuis dix-huit mois, sans formation. En tant qu'analyste, je sais que je n'ai plus de valeur sur le marché.

Côté positif, la qualité de service s'est maintenue, et nous avons gagné en structuration : PFI est organisée par corps de métiers - help desk, production, etc. Le reste s'apparente à une régression sociale. La convention de Syntec s'est substituée à celle de l'industrie pharmaceutique. Une prime de compensation, d'un montant dérisoire, nous a été versée au début pour faire passer la pilule. Depuis, notre salaire n'est plus, comme par le passé, indexé sur le coût de la vie.

Nous avons, heureusement, conservé le nom de Pierre Fabre, qui, contrairement à celui de Cap Gemini, est reconnu localement. Mais pour combien temps ? A l'issue de la cinquième année, Pierre Fabre peut vendre ses parts à Cap Gemini. '

Xavier Petit-Jean-Boret, directeur de projets outsourcing chez CSC
" J'ai éprouvé un profond sentiment d'abandon "

' Je n'était pas préparé à cela. A l'origine, je devais rester dans mon entreprise d'origine. Or, quelques jours avant la diffusion de la liste finale des personnes transférées, j'ai appris que j'en faisais partie. Ce fut un coup dur. Un sentiment d'abandon suivi par une période de doute, car je ne connaissais pas du tout CSC et ignorais ce que je pourrais y faire.

A la période de doute a succédé celle du deuil de mon ancien employeur - période charnière, où j'ai cherché à découvrir la nouvelle ère. J'ai eu l'énorme avantage de tomber sur une équipe de transition très compétente. L'angoisse quant à mon avenir a néanmoins persisté lors de la phase de transformation, qui a duré un an.

Ensuite, j'ai voulu absolument quitter le poste qui m'était confié. Je désirais travailler à l'international. Après étude des différentes possibilités, on m'a confié la gestion des petits sites Emoa (Europe, Moyen-Orient, Afrique - NDLR) de mon ancienne entreprise, où le standard de service est plus difficile à délivrer. C'était un challenge difficile, qui me plaisait.

Puis je me suis de nouveau occupé de petits sites en Asie et en Australie après un contrat d'infogérance signé avec Bombardier Transport, un fabricant de trains et tramways. CSC avait besoin de quelqu'un connaissant la gestion des petits sites pour toute la phase de transformation technique. Je m'occupe désormais de l'intégration d'un nouveau compte, UTC (United Technologies Corporation). Et notamment de l'accueil des arrivants et de la phase de transformation en Europe. '

(*) Les prénoms des témoins ont été changés pour préserver leur anonymat.

Management : De la filialisation au rachat par HP, le cas Triaton

Récemment rachetée par HP, la société de services Triaton a connu un parcours mouvementé. Tout débute au début des années 90. L'Allemand Hoechst décide de filialiser son activité informatique. Il confie au groupe pharmaceutique Roussel Uclaf, sa filiale, le soin d'insuffler une relation client-fournisseur en interne et de publier un catalogue de services avec tarification assortie.

Le 1er janvier 1997, la filiale française, Hiserv France, est créée. Elle réunit soixante-quinze informaticiens, composé à parts égales de salariés d'Hoechst et de Roussel Uclaf. La différence de culture entre les équipes et la moyenne d'âge élevée - quarante-cinq ans - mettent toutefois à mal les velléités d'ouvrir la SSII interne à des clients extérieurs. En 1998, Aventis naît de la fusion d'Hoechst et de Rhône-Poulenc. La nouvelle direction cède HiSsrv au conglomérat allemand ThyssenKrupp, qui la rebaptise Triaton. En fin 1999, les contrats initiaux avec les sociétés du groupe cédant s'achèvent sans que des contrats extérieurs viennent les remplacer. Pour remonter la pente, un plan social réduit l'effectif à quarante personnes, tandis que le catalogue de prestations s'élargit à l'administration de réseaux ou au service utilisateurs afin de gagner de nouvelles références.

Pari réussi. En 2003, Triaton France sort du rouge en dégageant 200 000 euros de bénéfice sur un chiffre d'affaires de 9 millions d'euros. La mutation sociale s'avère, en revanche, plus longue. Si les ingénieurs recrutés depuis 2000 sont sous contrat Syntec, vingt salariés continuent de relever de la convention collective de la chimie. Ce qui limite, entre autres, les possibilités de mobilité géographique.

Pierre Laigle, directeur général du cabinet de conseil KLC : ' Seuls 30 % de l'effectif repris intéressent vraiment l'infogérant '

Les contrats globaux avec transfert massif de personnel reposent sur un postulat biaisé. Un rapide audit interne révèle souvent que la population d'une DSI est en sureffectif, trop âgée, pas assez performante, et coupée du marché. Dans ces conditions, le prestataire n'a aucune envie de reprendre l'ensemble des équipes. Seuls 30 % de l'effectif l'intéressent vraiment. A savoir les jeunes, peu chers et volatils, et les salariés les plus pointus.

Pour l'entreprise cédante, c'est un aveu d'échec. En externalisant, elle s'achète une remise à niveau de ses équipes en faisant régler par un tiers ses lacunes dans les domaines de la formation et de l'évolution des compétences. C'est aussi une manière de se dédouaner des éventuels licenciements qui pourraient intervenir.

Ce "traitement social" a, bien sûr, un coût. Le salarié infogéré est revendu à son ancien employeur 30 % plus cher. Comme si l'informaticien devenait meilleur en passant chez le prestataire. Ce surcoût correspond notamment aux frais de formation. Raisonnement de l'entreprise cédante : " Si cela me coûte plus cher dans un premier temps, je disposerai, à terme, d'une équipe structurée." L'espérance de gains n'intervient qu'après ce coût initial de transformation.

Pour éviter un tel gâchis, il ne faut pas raisonner sur la base d'un transfert systématique. Une DSI devrait consacrer trois ans à restructurer ses équipes, puis à procéder à des infogérances sélectives. Quels sont mes informaticiens techniques ? Mes informaticiens métier ? Quels plans d'évolution puis-je leur offrir ? A l'issue de cette période, la DSI peut alors éclater. Les informaticiens techniques quittent l'entreprise pour la SSII, et les informaticiens métier rejoignent les maîtrises d'ouvrage. Seul reste un petit corps d'experts internes pour contrôler l'infogérant.

Le passage en SSII devrait également s'effectuer sur la base du volontariat. Le salarié qui ferait acte de candidature démissionnerait pour être repris par le prestataire aux mêmes conditions de salaire et dancienneté. Un plan social aux conditions intéressantes serait proposé aux autres.