' Le vrai défi : modéliser le partage d'expériences '

Comparer, un par un, les composantes d'un système d'information ne donne pas une vision stratégique. Les DSI veulent des méthodes de référence.

Incontesté en tant que base de réflexion pour identifier et quantifier les économies potentielles des systèmes informatiques, le benchmarking est très rarement envisagé comme un remède miracle.Utilisée, tout du moins en partie, par de nombreuses DSI, cette méthode d'analyse comparative demeure très circonscrite. A cela, plusieurs raisons. C'est d'abord une méthode très normative. Les expériences montrent, en effet, qu'il est indispensable de s'accorder sur un modèle de référence. Ce qui suppose l'unanimité autour des indicateurs de performances et de coûts, notamment. Mais le benchmarking est aussi une approche qui considère le service informatique comme un centre de coûts. Et qui, de ce fait, est incapable d'apporter des éléments de réponse à la question cruciale à laquelle doit savoir répondre tout DSI en 2003 : quelle est la contribution du système d'information à la performance économique de l'entreprise ? Une faiblesse que reconnaît la société Compass Management, l'un des rares spécialistes du benchmarking informatique. ' Le DSI a tout pouvoir pour améliorer la qualité du service informatique rendu ou en réduire le coût par poste. Mais lorsque sa direction générale lui demande de rai- sonner en termes de pertinence économique, il ne peut décider seul quel type d'activité de l'entreprise est le plus important, explique Howard Davies, son directeur général. Le benchmarking ne suffira donc pas. 'Bon pour les économies, inefficace pour la stratégie, les avis se partagent en deux camps. Le premier est celui des chasseurs de coûts.

Des économies possibles de 15 à 20 %

A la chambre de commerce et d'industrie (CCI) de Nice-Côte d'Azur, le benchmarking a servi de base à la direction informatique pour déterminer la procédure la moins chère pour répondre à un client : ' Nous sommes penchés sur les coûts de revient d'un appel téléphonique classique, d'un appel au call center, et des sites web ', explique Jacques Vaesken, directeur informatique et télécoms de la CCI. Le résultat ? ' Les sites web se sont avérés les plus économiques. 'Même attitude pour le spécialiste de la restauration Sodexho : le benchmarking lui a d'abord permis d'y voir clair dans les coûts informatiques. Début 2001, l'entreprise décide de l'appliquer dans trois domaines bien précis : les serveurs et les micros, les réseaux, et, enfin, les études et développement. ' Sur les deux premiers périmètres, les résultats ont été satisfaisants, puisque nous avons dégagé des économies de l'ordre de 15 à 20 %, explique son DSI, Patrick Gargula. Ce qui représente un gain dix fois supérieur à ce que nous avons dépensé pour cette mission. ' Après ces résultats concluants au niveau de la France, Sodexho a élargi la pratique du benchmarking à toutes les filiales. L'objectif ? Comprendre les écarts de coût. ' D'un pays à l'autre, l'amplitude apparente du coût informatique était de l'ordre de 4 à 5. Désormais, en utilisant des définitions et un langage communs, nos coûts sont effectivement comparables ', précise Patrick Gargula.Dans ce contexte de coûts et de charges, les méthodes comparatives du benchmarking peuvent servir de support de communication. Ce qui n'est pas inintéressant pour des DSI de plus en plus souvent confrontés à des demandes de justification. Pour Frédéric Leconte, DSI d'Amadeus France, ' Le benchmarking sert à prouver à ma direction générale que l'argent qu'elle m'a confié est bien dépensé '. Dans la même logique, le DSI de Sodexho y voit un outil de communication : ' Nous tentons de faire comprendre aux directions générales et aux informaticiens comment se forment les coûts, poursuit Patrick Gargula. Nous sommes en mesure, par exemple, de connaître les charges induites par l'achat de mille PC supplémentaires. '

Le poids insuffisant de l'échantillon de référence

Reste que l'intérêt du benchmarking est fortement limité par son besoin de normalisation : ne peuvent être comparées que des choses comparables. Or, il est difficile de confronter son informatique à celles d'autres entreprises. Même si elles appartiennent au même secteur d'activité. Les systèmes d'information dépendent très fortement de la culture, de l'organisation et de l'objectif de chacune d'elles.Ainsi, François Drouin, DSI du groupe Printemps, estime que ' comparer son entreprise à d'autres, comme Auchan ou Leclerc, ne présente pas d'intérêt particulier. En effet, le Printemps a une utilisation bien spécifique de ses outils informatiques. ' Cependant, la comparaison avec des entreprises à l'activité différente ne le gêne pas. ' L'important est de recourir à des métriques objectives, qui soient reconnues de tous ', résume-t-il. Même son de cloche chez Jérôme Fourmont, DSI de Christian Dior Couture, pour lequel ' une reconnaissance collégiale des indicateurs de performances est un nécessaire préalable au benchmarking '. Mais il estime que ' l'interprétation des indicateurs est très discutable '. Et va même plus loin, soulignant que ' sans l'existence de méthodes éprouvées, on ne valorisera toujours pas le retour sur investissement, ni le bénéfice rendu à l'entreprise '. Ce problème de la pertinence des indicateurs est particulièrement criant sur le périmètre des études et développement. Patrick Gargula (Sodexho) en a fait l'expérience, estimant, in fine, que les résultats obtenus dans ce domaine ne sont pas satisfaisants. ' Il a fallu dépenser beaucoup d'énergie ­ notamment effectuer un important travail de définition des métriques ­, pour un résultat faible ', déplore-t-il. Un résultat en outre contestable sur ce périmètre, car, ' le choixde l'échantillon des applications n'est pas neutre dans les résultats'. Et de conclure qu'' il est plus important de respecter scrupuleusement les bonnes pratiques connues de tous pour la gestion de projet que de faire du benchmarking en matière d'études et développement '. Un problème que le Cigref avait déjà relevé, en 1999, dans un rapport sur le benchmarking informatique : ' Contrairement au monde de la production, le monde des études et du développement est beaucoup plus réticent à la mesure et à la comparaison. '

Un outil qui s'adapte au ralenti aux technologies nouvelles

Entre concurrence pure et compétition, le benchmarking pose aussi la question de l'avantage concurrentiel : ' Notre marché ne nous permet pas de nous comparer à nos concurrents directs. Et bien sûr, c'est dommage ', regrette Patrick Gargula (Sodexho). Encore plus tranché, Didier Lambert, DSI d'Essilor, remet en cause l'intérêt même de l'analyse comparative. ' Se comparer à des moyennes, c'est se condamner à la médiocrité. ' Un problème d'autant plus crucial pour un groupe ' qui est leader mondial et sans industrie comparable ', ajoute-t-il.Outre les questions de concurrence et de leadership, l'autre problème posé par le benchmarking est celui du temps de constitution d'une base de référence de qualité, qui s'étale sur plusieurs années. Il est donc très difficile d'employer cette pratique sur des technologies, des architectures ou des méthodes récentes ou innovantes.Un constat que soulevait déjà, là aussi, le Cigref en 1999 : ' Les modèles proposés [pour le benchmarking de production, NDLR] sont en partie obsolètes en ce qu'ils ne permettent pas toujours la prise en compte des plates-formes plus récentes. ' Un point de vue que reconnaissent à demi-mot les consultants de Compass : ' La couverture des problématiques liées aux nouvelles technologies est partielle ', admet Francis Capdepuy.Dominique Loos, responsable des opérations actions du Crédit Lyonnais, en a fait l'expérience : ' Récemment, lors du choix de notre logiciel d'EAI, nous avons dû lancer un appel d'offres auprès de huit fournisseurs pour comparer leurs propositions, car le benchmarking sur ce type de solutions n'existe pas vraiment aujourd'hui. Ces technologies sont trop récentes sur le marché ', précise-t-il. Aujourd'hui, le problème peut se poser de façon encore plus aiguë : ' Quelle pertinence peut-on accorder à une base de référence intégrant une société de services qui, par exemple, aurait disparu ? ' argumente François Drouin, DSI du Printemps.Pour rester significative, cette base de références doit également être mise à jour régulièrement. ' La base de clients Transpac de Compass était suffisamment importante au moment du lancement du benchmarking. En revanche, elle ne l'était pas pour ce qui concerne les autres fournisseurs concurrents, tels Cegetel et LDCom', explique Frédéric Leconte, DSI d'Amadeus France.

Améliorer la pertinence économique

Résolument dans le camp des irréductibles, Didier Lambert (Essilor) n'accorde aucun crédit au benchmarking en matière de gouvernance informatique : ' L'expression " benchmarking des directions informatiques " est une escroquerie. Elle tend à faire croire que notre métier est suffisamment mature pour disposer de points de comparaison indiscutables. Ce qui est faux. Le partage d'expériences et l'analyse des succès et bonnes idées des autres constituent des pistes beau- coup plus intéressantes. 'Cet intérêt pour le partage d'expériences est également mis en avant par Jérôme Fourmont (Christian Dior Couture), qui s'est orienté tout naturellement vers les autres filiales du groupe LVMH : ' J'ai recherché des indicateurs extérieurs pour pouvoir me comparer aux autres DSI du groupe. Après de nombreux échanges fructueux, j'ai trouvé des mesures communes et des " manières de faire " pour conduire certaines opérations spécifiques. 'Economies d'un côté, stratégies d'innovation de l'autre : peut-être faudrait-il, pour concilier les deux, être capable d'associer aussi les méthodes et les outils, c'est-à-dire identifier les bonnes pratiques afin de pouvoir les partager.

Patrick Gargula : ' J'ai une vision plus précise de nos coûts informatiques '

' Lorsque nous avons entamé la démarche de benchmarking, je n'y voyais pas très clair dans nos coûts informatiques. D'abord appliquée à la France, puis au niveau du groupe, l'analyse comparative a permis d'identifier des pistes d'économies substantielles. Ainsi, l'organisation du help desk a été optimisée ; la formation insuffisante des utilisateurs entraînait, en effet, un nombre d'appels trop élevé. Autre exemple : la location des routeurs qui n'était pas assez souvent renégociée. Il fallait aussi améliorer nos méthodes d'achat de PC, ceux-ci étant soit surdimensionnés soit trop chers. Résultats : en France, nous avons réalisé une économie de 15 à 20 % sur les budgets de fonctionnement étudiés. Au niveau groupe, nous disposons à présent de coûts informatiques effectivement comparables d'un pays à l'autre, alors que nous partions d'une situation où ils pouvaient en apparence varier fortement, avec des amplitudes de l'ordre de 4 à 5. '

Jérôme Fourmont : ' Un outil précieux pour optimiser la conduite du changement '

' Notre opération de benchmarking, lancée en début d'année et réalisée en interne, portait sur les processus dits de support (centre d'appel et help desk). Elle nous a permis de diminuer nos coûts et d'améliorer fortement la productivité ­ et donc la qualité des services rendus. Nous avons aussi optimisé la relation avec les fournisseurs et la conduite du changement. Autrement dit, nous avons amélioré processus et procédures.

Mécontent du manque de visibilité et de performances sur mes processus de support, j'ai cherché, auprès de certains DSI du groupe LVMH, des indicateurs extérieurs, des références simples et mesurables à périmètres identiques. J'ai trouvé des mesures communes et des " manières de faire ". C'est ainsi, compte tenu des expériences partagées plus ou moins heureuses, que j'ai décidé de conserver en interne la maîtrise des processus de support. Enfin, l'opération a permis d'identifier des sources d'économies sur le coût du personnel (gain de productivité) et des prestations de services (meilleur suivi, plus grande flexibilité), ainsi que sur les achats de matériel. '

Jacques Vaesken : ' Des clients mieux servis grâce à de nouvelles procédures '

' Nous avons mis au point une procédure de benchmarking propre à la chambre de commerce et d'industrie pour diminuer et rationaliser les coûts. Je m'en suis servi pour lancer le déploiement de notre site marchand. Ce dernier, qui offre des services d'accompagnement aux entreprises de la région Alpes-Maritimes, a pour but de faciliter la relation commerciale entre la chambre de commerce et ses clients. Nous avons donc déterminé le coût d'une réponse à la question d'un client par appel téléphonique classique, par call center, et par site web.

La dernière méthode s'avère la moins onéreuse. Nous avons aussi défini un certain nombre de critères de performance et de qualité avec les autres chambres de commerce françaises, y compris pour les coûts de revient d'un poste de travail, d'un appel téléphonique, et d'un appel au call center. Le benchmarking nous permet de mettre en place des méthodes pour égaler les meilleurs. La deuxième étape consistera à nous comparer à des entreprises privées. '

Frédéric Leconte : ' Des achats clairement justifiés auprès de ma direction générale '

' Nous avons mené, en été 2002, une démarche de benchmarking sur l'achat des liens télécoms, que nous revendons aux agences de voyages clientes. L'objectif de ce benchmarking était de diminuer les coûts d'achat télécoms (interconnexion de réseau IP et X 25 encapsulé). Aujourd'hui, 85 % des agences de voyages s'adressent à nous pour acheter des outils de réservation (dont les liens télécoms). Le résultat du benchmarking a montré que nous obtenions d'excellents prix par rapport aux autres clients de Transpac.

Nous avons pu prouver ainsi à la direction générale que nos tarifs étaient bien négociés. En revanche, nous n'avons pas pu les comparer avec ceux de ses concurrents (Cegetel et LDCom), à l'époque peu représentatifs sur le marché. Du coup, nos résultats n'ont peut-être pas été aussi concluants que ce que nous espérions. Nous avons pu optimiser notre relation avec les fournisseurs. Mais cette opération ne nous a pas vraiment permis d'identifier de nouvelles sources d'économie, car nos prix étaient déjà très bien négociés. '