Les DSI condamnées à devenir agiles !

Quatre entreprises sur dix pensent que leur informatique n'est pas assez ' agile ', et que cela nuit à leurs performances. Le constat dressé par Capgemini Consulting est brutal. Les DSI doivent se réinventer. Industrialiser d'un côté, et créer de la valeur de l'autre.

' Agilité : nom féminin du latin agilitas, signifie une facilité et une rapidité dans l'exécution des mouvements. ' Dans l'entreprise, cela se traduit par réactivité et rentabilité. Capgemini Consulting a interrogé 300 DSI sur ce thème^(*), dont 50 Français. Le constat est sans appel : quatre entreprises sur dix pensent que leur informatique freine leur capacité à être agile. Pire : près d'une sur trois juge que son système d'information n'est pas en mesure de suivre le rythme de l'évolution de son environnement. Cette étude révèle également que les freins à l'agilité ne sont ni technologiques ni liés à la réduction des coûts, mais bel et bien d'ordre humain. ' Ce ne sont pas les technologies qui vont changer le métier mais l'usage que l'on en fera ', explique Gilles Camoin, directeur associé Business & Information Strategy chez Capgemini Consulting. ' Par ailleurs, si la pression sur les coûts est trop forte, nous sommes obligés de remettre à plat nos modes de fonctionnement. Ce qui n'est pas bon pour nous ', confie le DSI d'un groupe de grande distribution. Certaines personnes interviewées vont plus loin en estimant qu'un projet de réduction des coûts ambitieux peut même favoriser la mise en place de solutions innovantes. ' Par exemple, la logique des architectures SOA apporte de l'agilité à un coût raisonnable ', dit Cyril François, directeur associé Business & Information Strategy chez Capgemini Consulting.

Le facteur humain est le plus incriminé

Reste la cause de Mocage à l'agilité la plus évoquée dans 40 % des réponses : l'humain. Un frein qui tiendrait au manque de compétences pour piloter la transformation ou faire de la gouvernance, mais aussi à la faible collaboration entre les entités. ' Je ne suis pas contre la discussion avec les directions métier. Mais beaucoup restent campées dans leur univers, dans leur vocabulaire ', déclare un DSI du secteur industriel. Le deuxième frein le plus marquant à l'agilité (impliqué à 32 %) est la trop grande focalisation sur les projets à court terme. ' Pour le reste, il est étonnant de constater que la faible motivation des salariés, le manque d'implication de la DG, la lourdeur des investissements informatiques, ou la différence de durée entre les cycles de vie métier et IT n'entravent que très peu l'agilité de la DSI. Moins de 5 % pour chacun de ces éléments ', complète Gilles Camoin. Que faire pour améliorer tout cela ?

La direction informatique doit se réinventer

Les consultants de Capgemini Consulting conseillent de faire cohabiter les projets d'industrialisation avec ceux de création de valeur. Ce qui requiert l'injection de compétences nouvelles, plus originales, et, surtout, une double organisation au sein de la DSI. La première branche doit être tournée vers l'industrialisation et la sécurisation des processus, orientée vers l'utilisateur interne à l'entreprise. Les projets sont bâtis sur des cycles plus longs, plus stricts, et pilotés par un management tenant compte des standards Itil, Cobit, et CMMI. La seconde branche cible davantage l'innovation et la création de valeur, avec des cycles de développement courts, ouverts vers l'extérieur. ' Il faut chercher l'innovation auprès des clients ', affirme Gilles Camoin. L'informatique doit se rapprocher du marketing et, côté infrastructures, s'appuyer sur des architectures de services SOA. ' Je vote pour, lance le DSI de la grande distribution. Je sais que je vais me heurter à la résistance au changement de mon service informatique. Mais un bon choc des cultures, pourquoi pas ? '[e-mail](*) Global CIO Survey 2007 : IT Agility. www.fr.capgemini.com

Les paradoxes de l'externalisation

Les entreprises interrogées pensent, à 67 %, que l'externalisation ne favorise pas l'agilité. Mais, paradoxalement, les plus agiles sont celles qui externalisent le plus (voir schéma de droite). En fait, dès qu'elles confient un pan de leur activité à un tiers, les entreprises estiment perdre la maîtrise de leur métier. Elles pensent s'engager dans des processus longs avec des contrats ficelés, et donc abandonner de leur souplesse. Selon Capgemini Consulting, l'externalisation facilite, au contraire, la montée en puissance. En évacuant des parties moins stratégiques du SI, les managers se concentrent davantage sur les sujets plus métier.

2 questions à... : Guillaume Rabier, responsable informatique de Gefco

Quelle définition donnez-vous à l'agilité ?
' Je définis l'agilité d'une entreprise ou d'un service à travers sa capacité à réagir face à l'imprévu. Chez Gefco, nous devons toujours être prêts à répondre à nos clients, qui eux-mêmes affrontent des situations inattendues. Et pour être efficace, l'entreprise doit partager une valeur, celle de l'entreprenariat. Etre agile, c'est aussi apprendre à mener des projets transverses, plus petits, de quelques centaines de jours/homme. Le facteur humain est, par conséquent, primordial. Il faut des chefs de projet capables d'animer plusieurs communautés métier, informatiques, etc. '

Comment devenir plus agile ?
' On demande beaucoup à l'informatique. Or, depuis quelques années, les refontes de systèmes d'information dans les entreprises ont été nombreuses, notamment dans le back office. Cela a accaparé beaucoup d'énergie. Et les utilisateurs l'ont immédiatement ressenti. Mais il faut en passer par là, et poser les fondations. Chez Gefco, nous faisons évoluer notre informatique autour de trois métiers : l'industrialisation de nos logiciels, en devenant nous-mêmes éditeurs ; l'industrialisation de la vie courante, celle qui concerne les applications métier, la maintenance applicative, etc. ; et, au milieu de cela, la mise en place d'équipes dingénierie mixte, qui travailleront sur la création de valeur. '