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Quatre entreprises sur dix pensent que leur informatique n'est pas assez ' agile ', et que cela nuit à leurs performances. Le constat dressé par Capgemini Consulting est brutal. Les DSI
doivent se réinventer. Industrialiser d'un côté, et créer de la valeur de l'autre.
' Agilité : nom féminin du latin agilitas, signifie une facilité et une rapidité dans l'exécution des mouvements. ' Dans l'entreprise, cela se traduit par réactivité et rentabilité.
Capgemini Consulting a interrogé 300 DSI sur ce thème(*), dont 50 Français. Le constat est sans appel : quatre entreprises sur dix pensent que leur informatique freine leur capacité à être agile. Pire : près d'une sur
trois juge que son système d'information n'est pas en mesure de suivre le rythme de l'évolution de son environnement. Cette étude révèle également que les freins à l'agilité ne sont ni technologiques ni liés à la réduction des coûts, mais bel et
bien d'ordre humain. ' Ce ne sont pas les technologies qui vont changer le métier mais l'usage que l'on en fera ', explique Gilles Camoin, directeur associé Business & Information Strategy chez
Capgemini Consulting. ' Par ailleurs, si la pression sur les coûts est trop forte, nous sommes obligés de remettre à plat nos modes de fonctionnement. Ce qui n'est pas bon pour nous ', confie le DSI
d'un groupe de grande distribution. Certaines personnes interviewées vont plus loin en estimant qu'un projet de réduction des coûts ambitieux peut même favoriser la mise en place de solutions innovantes. ' Par exemple, la
logique des architectures SOA apporte de l'agilité à un coût raisonnable ', dit Cyril François, directeur associé Business & Information Strategy chez Capgemini Consulting.
Le facteur humain est le plus incriminé
Reste la cause de Mocage à l'agilité la plus évoquée dans 40 % des réponses : l'humain. Un frein qui tiendrait au manque de compétences pour piloter la transformation ou faire de la gouvernance, mais aussi à la faible
collaboration entre les entités. ' Je ne suis pas contre la discussion avec les directions métier. Mais beaucoup restent campées dans leur univers, dans leur vocabulaire ', déclare un DSI du secteur
industriel. Le deuxième frein le plus marquant à l'agilité (impliqué à 32 %) est la trop grande focalisation sur les projets à court terme. ' Pour le reste, il est étonnant de constater que la faible motivation des
salariés, le manque d'implication de la DG, la lourdeur des investissements informatiques, ou la différence de durée entre les cycles de vie métier et IT n'entravent que très peu l'agilité de la DSI. Moins de 5 % pour chacun de ces
éléments ', complète Gilles Camoin. Que faire pour améliorer tout cela ?
La direction informatique doit se réinventer
Les consultants de Capgemini Consulting conseillent de faire cohabiter les projets d'industrialisation avec ceux de création de valeur. Ce qui requiert l'injection de compétences nouvelles, plus originales, et, surtout, une double
organisation au sein de la DSI. La première branche doit être tournée vers l'industrialisation et la sécurisation des processus, orientée vers l'utilisateur interne à l'entreprise. Les projets sont bâtis sur des cycles plus longs, plus stricts, et
pilotés par un management tenant compte des standards Itil, Cobit, et CMMI. La seconde branche cible davantage l'innovation et la création de valeur, avec des cycles de développement courts, ouverts vers l'extérieur. ' Il faut
chercher l'innovation auprès des clients ', affirme Gilles Camoin. L'informatique doit se rapprocher du marketing et, côté infrastructures, s'appuyer sur des architectures de services SOA. ' Je vote
pour, lance le DSI de la grande distribution. Je sais que je vais me heurter à la résistance au changement de mon service informatique. Mais un bon choc des cultures, pourquoi pas ? 'f.simottel@01informatique.presse.fr(*) Global CIO Survey 2007 : IT Agility.www.fr.capgemini.com
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