L'offshore, une voie royale pavée d'écueils

Toutes les facettes de l'infogérance ne semblent pas envisageables en offshore. L'interdit frappe encore les projets complexes ou exigeant de courts délais. Mais les retours d'expérience laissent entrevoir de réelles possibilités d'économies. Au prix de minutieux efforts de préparation.

' L'offshore, c'est une pratique que nous devons prendre en compte au travers d'impératifs économiques ', lâche Jean-Claude Barrier, DSI de Bombardier Transport. La délocalisation des prestations informatiques dans les pays à bas coûts salariaux, comme l'Inde, reste peu répandue, mais semble appelée à progresser encore. Selon le cabinet juridique européen Bird & Bird, elle représentera de 10 % à 15 % du total des services liés aux technologies de l'information dans les trois ans qui viennent. Les DSI s'y préparent, car la seule volonté de réduction des coûts émanant des directions générales pourrait les y contraindre. Certains lancent des expériences sur des petits périmètres et pour des applications ou des services bien définis, généralement non stratégiques. Si les premiers retours d'expériences se révèlent assez positifs, les DSI gardent la tête froide. Un constat unanime : externaliser à l'étranger certaines parties du système d'information n'est pas concevable.A condition de bien maîtriser ce que l'on externalise et de préparer l'opération avec minutie, tant au niveau des processus que des personnes, d'importantes diminutions de coûts sont réalisables. En contrepartie, l'offshore alourdit les procédures. Et la modification des habitudes de travail peut déstabiliser les équipes de la DSI et limiter les économies attendues.

Les grandes SSII étoffent leurs effectifs en Inde

Selon une étude publiée par le cabinet Pratiq, 15 % des grandes entreprises françaises interrogées reconnaissent avoir transféré une part importante de leurs prestations externalisées vers l'Inde, l'Asie et le Moyen-Orient. Et 38 % d'entre elles envisagent d'augmenter le recours à l'offshore dans les années à venir. ' Nous avons mené quelques expériences pour comprendre le mode de fonctionnement, confie Vincent Bradfer, directeur de l'ingénierie des systèmes d'information de l'opérateur SFR. Nous savons que l'aspect coût est de plus en plus important, et préférons prendre les devants avant qu'on nous le demande formellement. ' Le feu vert, Jean-Claude Barrier l'a reçu depuis longtemps. Début 2003, il transmet à CSC la gestion de l'infrastructure informatique ainsi que de toutes les applications métiers à l'exception de Catia (CAO), et d'une partie de SAP. ' Au début du contrat, il n'était pas question d'offshore, il y avait juste un impératif de performance tarifaire ', précise-t-il. Désormais, la supervision du réseau local, la gestion des différents éléments de l'architecture et les projets de développement sont externalisés en Inde. ' Nous avons pris l'offshore en compte de façon industrielle ', poursuit Jean-Claude Barrier. D'autres DSI ne se posent pas la question en ces termes. Ainsi Xavier Rambaud, DSI du groupe chimique Rhodia, avoue ne pas s'en préoccuper. ' Je sais que mes centres de calcul sont en France, mais j'ignore comment ils sont gérés. J'achète un service. Que mes prestataires fassent ou non de l'offshore ne me regarde pas. 'De façon directe ou indirecte, l'offshore prospère. Sans fournir de chiffres, Maître Rémy Bricard, du cabinet Baker & McKenzie, spécialiste en la matière, confirme la tendance. Les grandes SSII renforcent leurs équipes : les effectifs de Capgemini en Inde devraient grimper de 4 000 à 10 000 d'ici à la fin 2007. Et le nombre de personnes employées par IBM en Inde est passé de 9 000 à 43 000 en deux ans. Certaines tensions apparaissent sur ce marché : ' Nous avons un problème sur un contrat de développement SAP. Il y a une grosse pression mondiale sur des développements spécifiques, et la ressource est difficile à obtenir ', révèle Jean-Claude Bernard, DSI du groupe d'ingénierie pétrolière Schlumberger.

Maîtriser le droit anglo-saxon et soigner la communication

A les écouter, les DSI avancent prudemment. ' Nous avons commencé par de petits projets, soit via notre prestataire CSC, soit directement avec d'autres prestataires en Inde ', souligne Jean-Claude Barrier. Même démarche chez SFR : ' Nous avons testé l'offshore en Inde pour une application non stratégique, avec un partenaire en France ', relate Vincent Bradfer. ' Faire de l'offshore, en Inde notamment, entraîne un certain nombre de contraintes, met en garde Jean-Claude Barrier. Il faut prendre en compte des changements de fuseaux horaires, les différences culturelles et les problèmes de langue ; même si nous parlons tous l'anglais, des différences d'accent ou de vocabulaire peuvent se solder par des problèmes de compréhension. 'Ces délicats problèmes de communication altèrent la perfection théorique du modèle économique. La traduction en anglais de l'expression des besoins et la compréhension de ces derniers prennent du temps. Sans compter les particularités juridiques. ' Les pays où l'on pratique l'offshore ont plutôt une culture anglo-saxonne, et donc une culture juridique forte : la moindre modification par rapport à la demande initiale entraîne un avenant au contrat ', témoigne Pierre Gressier, aujourd'hui DSI de Canal Plus, fort de son expérience de DSI à la Fnac.

Un modèle inadapté lorsque prime la vitesse d'exécution

Travailler avec des gens éloignés de plusieurs milliers de kilomètres impose une préparation plus fine. ' Les besoins doivent être très bien exprimés, et il convient de s'assurer qu'ils sont bien compris. Cela nécessite une documentation très précise ', prévient Jean-Claude Barrier. ' La réalisation de notre projet offshore a pris un peu plus de temps que prévu, avoue Vincent Bradfer. Il a fallu envoyer quelques collaborateurs en Inde pour boucler les spécifications fonctionnelles, ce qui a engendré des coûts supplémentaires. Mais l'équation économique demeure positive sur un projet de 2 000 jours/homme. ' Selon lui, 20 % d'économies représenteraient un objectif raisonnable. ' En revanche, j'ai des doutes sur le chiffre de 40 % parfois avancé. 'En cas d'erreurs et lorsque la maîtrise du projet échappe à la DSI, l'offshore apparaît même comme le meilleur moyen de payer plus cher ! ' Un de nos grands fournisseurs nous a proposé un projet incluant un développement en Inde, raconte Yves Caseau, DSI de Bouygues Telecom. Au cours du projet, nous demandons que l'on change de place une balise XML dans le code. Ce que notre prestataire nous facture 20 000 euros, prétextant de la complexité de la demande. Notre équipe vérifie alors le code, et s'aperçoit qu'il n'est pas bon, qu'il y a un défaut de conception. Le problème relevait donc de la responsabilité du prestataire, pas de la nôtre. Heureusement que nous disposions de nos propres compétences pour nous en rendre compte. ' La conduite d'un projet en offshore suscite parfois des difficultés plus inattendues. Les contraintes d'une préparation minutieuse peuvent passer pour des points de détail, mais ' si on ne les gère pas de façon détaillée et structurée, on peut se retrouver confronté à des rejets en interne au niveau personnel ', alerte Jean-Claude Barrier.La réussite d'un projet en offshore passe par la définition de spécifications très précises et un cahier des charges visant à l'industrialisation du projet. Le modèle convient parfaitement pour des projets très structurés et parfaitement normés comme le pilotage technique d'infrastructures. Hors de ce cadre, des réticences s'expriment. ' Je ne pense pas que l'offshore soit indiqué pour des projets complexes nécessitant un grand nombre d'allers et retours entre les équipes métiers et les équipes projets ', assène Yves Caseau. Pour les DSI l'ayant pratiqué, le verdict est sans appel. Ce modèle est inadapté lorsque prime la rapidité de la mise sur le marché ou un développement rapide. ' Nous avons besoin de processus de développement très courts pour des applications stratégiques comme la relation client ou la facturation. L'offshore n'est pas d'actualité pour le moment ', atteste Vincent Bradfer. ' Sur de longs projets, il peut représenter une solution ', complète Pierre Gressier. Mais les délais courts exigent la proximité. Ainsi, Canal Plus va déployer une application Siebel, destinée à 600 téléopérateurs, représentant 15 000 jours/homme. Lancé en février 2006, le projet avait pour terme la mi-juillet 2007. ' C'est un projet fonctionnellement très lourd, note Pierre Gressier. Chaque écran développé doit être validé dans l'heure. En offshore, la seule phase contractuelle aurait duré cinq mois. '

Des pertes de compétences liées aux mouvements de personnels

Sur des projets moins complexes, l'offshore pose aussi quelques problèmes. ' L'assistance technique en offshore présente des difficultés, prévient Dominique Bissey, DSI du groupe de distribution de matériel électrique Rexel France. Difficile de retrouver l'implication des équipes internes, capables de définir immédiatement la gravité d'une situation. Il a fallu chercher des solutions pour que le traitement d'un problème reflète son importance en termes de métier. ' Autre source de complications identifiée par Dominique Bissey, les mouvements de personnel chez les prestataires. ' Cela entraîne immanquablement la perte de compétences. ' Jean-Claude Bernard, qui pratique l'offshore pour la recherche et développement, le portage d'applications, le développement et l'assistance technique, approuve. ' Les salariés changent sans cesse de poste et d'emploi. Plusieurs Indiens travaillant pour un de nos prestataires sont venus participer à un de nos projets aux Etats-Unis. Ils demandaient tous à partir au bout de six mois. ' En Inde, un salarié compétent estime qu'il doit être appelé sur un projet plus ambitieux au terme de ce délai. ' Nous comptions sur ces bons éléments pour achever le projet, il y a eu des ajustements pour entretenir leur motivation ', soupire Jean Claude Bernard. Qui souligne que les sociétés indiennes prévoient des solutions. ' Sur un contrat listant une quarantaine d'engagements, seuls un ou deux posent problème. ' L'offshore a ses écueils, mais rien d'insurmontable, apparemment.

20 % d'économies

Tester les modalités de l'offshore et se tenir fin prêts pour réagir aux demandes de la direction générale est devenu impératif pour les DSI. A eux de vérifier la faisabilité du projet, puis de trouver les solutions pour faire accepter les changements de méthodes de travail et d'organisation que cela implique. Sans surévaluer les économies qu'il est possible d'en retirer. Envisager les 20 % semble constituer un objectif raisonnable.

Rexel

Activité : distribution de matériel électrique.
Création : 1967.
Siège : Paris.
PDG : Jean-Claude Pauze.
Chiffre d'affaires 2005 : 7,5 M d'euros.
Effectif : 21 000, dont 5 500 en France. (18 personnes à la DSI).
Site internet : www.rexel.com

Bombardier Transport

Activité : fabrication de matériel de transport sur rail.
Création : 1942.
Siège : Berlin.
Président : André Navarri.
Chiffre d'affaires : 5,3 M d'euros (au 31 janvier 2006).
Effectif : 28 144 personnes (dont 30 à la DSI).
Site internet : www.bombardier.com

Avis d'expert : Jean-Yves Grisi (Kpit France) : ' des freins politiques et sociaux '

L'offshore a mis du temps à décoller en France, l'inflexion remonte à 2005, résume Jean-Yves Grisi. Auparavant, nous avions l'impression de préciser les modalités de l'offshore à des personnes qui allaient expliquer à leur DSI pourquoi ne pas en faire. Désormais, le sujet est beaucoup moins tabou pour une direction informatique. Il s'est banalisé et les attitudes se décrispent. Les principaux freins se situent au niveau politique ou social, cristallisés par une peur de la réaction des salariés et des syndicats. Mais je n'ai aucun exemple de projet offshore qui serait un plan social déguisé. Cela concerne plutôt de nouveaux développements ou la tierce maintenance applicative avec un renouvellement d'équipes informatiques. ' Tout n'est pas forcément réalisable en offshore. A l'image ' des projets où la composante métier est évolutive, pour lesquels la maîtrise d'ouvrage doit être proche de la maîtrise d'?"uvre, où la vitesse de réaction est un facteur clé, ou encore des projets impliquant des développements sur des systèmes interconnectés avec plusieurs autres systèmes. '

Le jeu peut en valoir la chandelle. ' Entre 25 % et 40 % d'économies en rythme de croisière, avec une courbe d'apprentissage de 100 jours/ homme ', reprend Jean-Yves Grisi. Les économies seront moindres sur des projets de petite envergure. Il faut s'inscrire dans une démarche à moyen ou long terme, car il n'y a rien de pire que la rupture de charge. ' L'important est de s'adapter au travail avec des Indiens. Cela dépend souvent de la maturité de la société et des hommes impliqués dans le projet. Et puis tout le monde ne peut pas se permettre de travailler en anglais, même dans les grandes structures. ' La gestion à distance d'un projet soulève des questions de communication. Jean-Yves Grisi prône l'usage de la messagerie instantanée, des blogs ou des sites wikis, et la conférence téléphonique. ' Surtout, ce sont les méthodes de travail qu'il convient d'adapter. Il faut instaurer des procédures agiles, itératives, plutôt que des méthodes en cascade. Ainsi, pour le développement, découper chaque projet en mini-lots fonctionnels, afin d'obtenir du code que l'on peut tester et ne pas devoir attendre un produit fini. '

Avis d'expert : Rémy Bricard (cabinet d'avocats Baker & McKenzie) : ' parer au risque de perte de propriété intellectuelle '

Il existe deux façons de pratiquer l'offshore. L'une consiste à passer par un prestataire classique qui dispose d'une infrastructure offshore dont il garde le contrôle. L'opération sera transparente pour le donneur d'ordres, mais les économies réalisées seront moins importantes que si l'on choisit de traiter directement avec un prestataire offshore. Les risques à prendre en considération sont alors plus nombreux, et les conséquences juridiques plus importantes. ' En premier chef, pour ce type de contrat, il faut se placer sur le plan du droit international ', souligne Rémy Bricard. Et pratiquer le droit anglais, que maîtrise mieux l'Inde, pays phare de l'offshore. ' Cela dit, pour des prestations comme l'assistance technique, les contrats offshore peuvent présenter plus de souplesse. La rupture du contrat peut s'effectuer avec un préavis de deux ou trois mois, ce qui n'est pas envisageable dans le cadre de contrats européens. '

Les responsabilités sociales doivent être clairement établies, car les risques en termes d'image peuvent être importants en cas de difficulté. Dans le cas de prestations à forte valeur ajoutée ?" des développements spécifiques d'applications reconnues, par exemple ?", le risque de perte de propriété intellectuelle n'est pas à négliger. ' En Inde, chez un même prestataire, un grand nombre de personnes compétentes travaille sur des sujets connexes pour des entreprises appartenant à des secteurs d'activité proches. Il faut prévoir des clauses garantissant l'étanchéité entre les équipes. La DSI doit exiger une isolation géographique, un local réservé, par exemple, et une politique stricte concernant les accès réseaux, ainsi que les procédures de sauvegarde ', insiste Rémy Bricard.

Le problème du savoir-faire résiduel doit aussi être examiné. Avec les importants mouvements de personnel observés chez les prestataires offshore, les compétences développées sur un projet particulier peuvent être réutilisées lors d'un nouveau contrat avec un opérateur rival. Enfin, en Inde, la hausse des salaires atteint 15 % l'an. Une donnée à maîtriser dans les contrats prévoyant des clauses d'indexation automatique, sous réserve damputer sérieusement les économies envisagées.