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La direction informatique de Pain Jacquet n'envisage plus un projet d'envergure sans une conduite du changement. Et ce, en concertation avec la direction des ressources humaines.
' Une seule journée d'information aura suffi pour nous convaincre d'adopter une démarche de conduite du changement ', se félicite Rodolphe Millet. Directeur des systèmes d'information et
directeur commercial et logistique de Pain Jacquet, il décide, dès mars 2004, d'en associer le principe à un projet de migration de progiciel. Initiés aux méthodes d'accompagnement ad hoc par le biais d'un consultant, le DSI et ses coéquipiers
conduisent eux-mêmes le changement dans leur entreprise. Selon trois grandes étapes.
Une étude d'impact sur l'organisation
Lancer un projet d'envergure sans en connaître les conséquences sur les habitudes de travail risque d'aboutir à un échec, faute d'une réelle appropriation par les utilisateurs. Aussi l'étude préalable et détaillée de l'évolution des
fonctionnalités et de leur intégration dans les tâches des personnes concernées s'avère-t-elle indispensable. Telle est l'activité entreprise par l'équipe de conduite du changement chez Pain Jacquet. Une fois décidée l'informatisation des forces de
vente, elle réfléchit à son impact sur les méthodes de vente des commerciaux. Car proposer des produits sur un ordinateur portable ne ressemble guère à un argumentaire réalisé à partir d'un catalogue imprimé. Idem dans le cas d'un projet de
traçabilité portant sur l'acquisition des données sur plate-forme. ' Nous avons étudié les conséquences qu'induisent les nouvelles tâches ?" telle la scannérisation des cartons ?" et les perturbations
organisationnelles occasionnées. Puis nous avons cherché la meilleure façon d'y remédier ', précise Rodolphe Millet. En prévoyant les réactions des personnes concernées, il devient dès lors possible de régler les problèmes en
amont.
Créer un réseau
C'est un classique : le manque d'information suscite la suspicion et l'inquiétude. L'annonce d'un nouveau projet peut générer une cacophonie à tous les niveaux de l'entreprise. Ce qui se révèle néfaste. L'équipe de pilotage de la
conduite du changement de Pain Jacquet s'impose donc le devoir de tenir les personnes au courant tout au long du projet technique. Et ce, par le biais de deux outils : une lettre d'information (quatre éditions, pour un projet étalé sur un an)
coordonnée par le directeur des ressources humaines ; et un réseau du changement. Composé de collaborateurs des différents services de l'entreprise ?" lorsque le projet est transverse ?", ce réseau se réunit régulièrement. Chargé de
présenter le projet à chaque service et de remonter toutes les interrogations qui peuvent naître, il forme la courroie de transmission. ' Tenue de la sorte informée, l'équipe de pilotage répond à toute question posée. Comme
dans un rétroviseur, elle perçoit ce qui se vit sur le terrain ', observe le DSI. Selon lui, ce réseau du changement présente un autre intérêt : la mise en valeur de ses membres, choisis en général hors du cercle des
chefs de service.
Redéfinir le savoir-faire des métiers
' Indispensable, la formation technique n'est pas forcément la plus importante ', oppose Rodolphe Millet. Dispensée sur deux journées, elle familiarise les intéressés avec l'usage des
écrans et les procédures diverses. Dans la mesure où le projet provoque un impact sur le métier, une autre formation sera proposée, une quinzaine de jours plus tard. Il peut s'agir, par exemple, d'apprendre à utiliser le nouvel outil pour vendre.
Cela concerne les attachés commerciaux de même que les managers. Un cadre commercial découvre une autre manière de diriger ses équipes quand, à la place de points réguliers, il dispose d'informations quotidiennes, issues du terrain.af.mares@01informatique.presse.fr
