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Une étude chiffre les budgets liés à l'installation d'un PGI. Jusqu'à 9 000 dollars par utilisateur sans compter les coûts internes, formation, projets...
Publié en octobre par le cabinet d'études Aberdeen, le rapport ' The Total Cost of ERP Ownership ' arrive à point nommé. Les conditions d'une reprise économique durable étant réunies et le parc arrivant à un
niveau d'obsolescence avéré, les entreprises, et notamment les grands comptes, réinvestissent dans les applications de gestion d'entreprise. Extensions fonctionnelles, changement de fournisseur, consolidation, augmentation du nombre
d'utilisateurs : les entreprises ont généralement une expérience du PGI et une certaine connaissance de son coût de possession.
Le coût d'installation : le plus déterminant
Le cabinet d'études Aberdeen, lui, compare les coûts de cinq éditeurs majeurs dans le domaine du manufacturing : SAP, Oracle, Infor, Lawson et QAD. Il conduit, par ailleurs, une nouvelle enquête sur la valeur économique des PGI.Le coût d'installation d'un PGI reflète trois types de dépenses liées aux licences, aux services facturés et aux coûts internes. Le premier, le coût des licences ne représente qu'une portion du montant total, et a
fortiori, du TCO. Mais c'est la partie la plus visible, la plus négociable et celle qui conditionne le montant de maintenance payé annuellement par l'entreprise (avec des taux différents selon les éditeurs et le niveau de service
demandé).Selon Benoît de la Tour, PDG d'Infor France, même s'il est dangereux de généraliser, on peut estimer qu'un prix de licence de 1 500 euros par utilisateur n'est pas aberrant, dès lors qu'on dépasse le millier d'utilisateurs.
Pour des projets de moindre envergure (une centaine de postes), il peut facilement atteindre et dépasser les 2 300 euros (prix moyen constaté dans le tableau des coûts de licences par utilisateur selon l'éditeur). Mais il s'agit-là d'une
moyenne.Les éditeurs ne s'étendent pas sur les remises pratiquées. Ils ne précisent pas non plus s'il s'agit d'un coût d'acquisition pur ou lissé sur une période de deux ou trois ans. En outre, tous ne facturent pas de la même façon. SAP
pratique des segmentations en fonction du type d'utilisateur (métier, occasionnel) ainsi que des paliers en fonction du degré de profondeur des fonctionnalités. Dans d'autres cas, c'est la fonction qui est facturée et non le nombre d'utilisateurs.
Pas facile, donc, d'établir un coût de licence type. Une dépense qui ne serait de toute façon pas discriminante pour les grands comptes, selon Capgemini et Oracle.C'est déjà moins vrai pour les prestations de services des partenaires/intégrateurs, autrement plus importantes. Presque tous les éditeurs tendent à réduire cette portion de sorte que le ratio licence/service s'établisse à un pour
un. Cela en proposant des versions verticales de leur PGI, préparamétrées pour un métier donné. Dans ce cas, la licence est globalement plus chère mais la part de services est réduite. Pour des projets bien bordés ou d'envergure limitée, on table
plus facilement sur un ratio de 1 pour 1,2 à 1,5. Mais dans le cas de gros projets, ce ratio est largement dépassé. Notamment du fait de la complexité inhérente à la taille du projet, au nombre de personnes et de processus concernés,
au nombre d'interfaces à réaliser.A cette base analysée dans l'étude d'Aberdeen s'ajoutent, bien entendu, des coûts plus ou moins cachés tels la mise à jour des serveurs et du réseau, ainsi que la formation des utilisateurs. Au total, on estime que le prix des
licences ne représente que 10 à 30 % du coût d'installation.
Le coût de possession : le mieux maîtrisé
Le grand absent de l'étude d'Aberdeen : le coût de possession. Mais sur ce point, éditeurs, intégrateurs et clients semblent avoir une bonne visibilité. Les modules de comptabilité analytique remplissent leur fonction.
' Les entreprises savent combien leur coûte un poste à l'année ', jure Jean-Philippe Baert, directeur commercial France de l'éditeur QAD. Même son de cloche chez le concurrent Lawson. Mais il ne suffit
pas de mesurer ce coût.Encore faut-il savoir l'apprécier ! Pour cela, rien de tel que de se comparer avec d'autres entreprises. Un indicateur, communément admis sur le marché, consiste à établir le rapport entre ce coût de possession et le chiffre
d'affaires de la société. ' Chez notre client Zodiac, ce ratio est inférieur à 2 %. Ce qui est correct pour l'industrie ', note Frédéric Champlabert, directeur général de Lawson France.L'entreprise brestoise SDMO fait beaucoup mieux avec un ratio de 0,06 %. Il est vrai qu'elle est équipée depuis quinze ans du même progiciel. Cette performance traduit ainsi une bonne capitalisation des connaissances autour de
l'outil. A des fins de comparaison plus poussée, SAP a lancé, en début 2005, le programme TCO framework. De nombreuses métriques provenant de ses clients sont stockées dans la base de cas correspondante.En plus de ce type d'initiative, les grands comptes ont depuis longtemps une approche de benchmarking structurée. ' Les industriels comparent les performances de leurs centres de compétences
SAP ', confirme Claude Quelennec, directeur associé de Capgemini conseil. Ils se comparent en direct entre concurrents d'un même secteur. Ils ont aussi recours à des spécialistes du benchmarking, comme Gartner, CXP ou de
grands cabinets de conseils comme Capgemini.
Le retour sur investissement : un luxe
Dans les grands groupes, les bénéfices métier prennent le pas sur le coût dans la décision d'équipement. ' L'évaluation du retour sur investissement est présente dans tous les grands
dossiers ', note Jean-Bernard Franck, directeur des partenariats stratégiques chez Euriware.Des éditeurs, comme Oracle, vont jusqu'à prendre en compte les améliorations attendues dans le métier de l'entreprise pour ajuster le prix de leur solution. Les bénéfices se quantifient aisément dans la tenue des comptes, la gestion
des stocks ou la planification de la chaîne logistique. Aberdeen a même mesuré chez les éditeurs le coût pour chaque point gagné. Il varie entre 233 et 414 dollars par utilisateur. Formaliser aussi finement des bénéfices nécessite des
ressources internes dont disposent rarement les PME.Le retour sur investissement est bien évoqué lors de l'appel d'offres, mais il n'apparaît pas déterminant dans le processus d'achat des PME. La priorité consiste à faire tenir le projet dans l'enveloppe budgétaire
' Même si notre progiciel fait gagner un point de productivité supplémentaire, le budget alloué ne sera pas plus important, dit Jean-Philippe Baert de QAD. Au final, c'est le service achat qui décide. Or,
ce dernier ne juge pas sur la valeur. '
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