Un DSI de transition, expert des situations de crise

Joël Olivier, DSI de transition. Gérer une direction informatique pour une durée déterminée, afin de la sortir d'une situation de crise ou assurer son développement, telle est la mission de Joël Olivier.

Il se définit comme le pompier de la DSI. Depuis six ans, Joël Olivier s'est spécialisé dans le rattrapage de situations catastrophiques. Stimulé par la difficulté, il ne choisit que des tâches délicates, allant de la chasse au pirate informatique au colmatage des brèches d'un réseau, ou à la fusion de plusieurs systèmes d'information d'entreprise dans un contexte d'acquisition. Au cours de ses missions, il a aussi été chargé de revoir les contrats d'infogérance à la dérive ou encore de lancer des projets stratégiques.Tombé dans la marmite de l'informatique quand il était petit, Joël Olivier commence à développer des logiciels à l'âge de 15 ans. Il opte ensuite tout naturellement pour un cursus informatique, mais suit la voie familiale en s'engageant dans l'armée à 22 ans. C'est là qu'il prend conscience, grâce aux tests d'évaluation auxquels il est soumis, d'une aptitude particulière : la résistance au stress. Toutefois, après quelques mois, il renonce à embrasser la carrière militaire, reprend ses études et devient développeur en SSII. Pendant cette première étape professionnelle qui durera dix ans, il acquiert des compétences de direction de projet et de management d'équipe.Une nouvelle phase démarre avec son arrivée dans une filiale de France Télécom, où il prend en main le projet de refonte du système d'information en tant que responsable qualité et système d'information. Quatre ans plus tard, il intègre un groupe pharmaceutique où il a la responsabilité de remettre à plat toute l'informatique. “ Le contexte était particulier, les budgets s'avérant conséquents. Mais j'ai découvert que ce n'est pas plus simple de gérer l'opulence que de faire des économies ”, admet Joël Olivier.

Éviter la routine

Il occupe ensuite le poste de directeur technique dans une société de maintenance informatique qui sera rachetée par le groupe Econocom, dont il devient DSI. Après avoir remis à plat les infrastructures techniques, il réalise que ses choix de carrière ont toujours été guidés par le souhait d'éviter la routine. Il décide alors de ne plus exercer son métier que sous forme de missions : pour sa troisième vie, il sera manager de transition. “ Après huit mandats en six ans, je ne regrette pas ce choix, car je découvre des situations chaque fois différentes ”, s'enthousiasme-t-il.Sa passion pour la gestion de crise lui demande toutefois beaucoup d'énergie. A la suite d'une mission de plus de deux ans chez PricewaterhouseCoopers, où il remet aux normes la DSI, il ressent le besoin d'une pause professionnelle. Il obtient de se faire financer un Executive MBA à HEC. “ Tous les DSI devraient le faire afin de savoir lire un bilan et, surtout, de comprendre en profondeur les fonctions de l'entreprise. Car cela permet de changer les relations que l'on entretient avec les autres directions. ”Sa seconde passion ? La photographie de compétitions sportives, et plus particulièrement de gymnastique rythmique et d'escrime, qu'il pratique de manière professionnelle puisqu'il vend ses tirages. “ J'ai trouvé mon équilibre entre les missions de management informatique et la photo, ce qui facilite la gestion des intercontrats. ” En effet, un manager de transition travaille en moyenne entre six et neuf mois par an. Un paradoxe pour ce DSI qui ne prend quasiment pas de congés. “ J'apprécie la souplesse de mon statut, mais j'ai besoin d'être sans cesse sur la brèche. ” Pour éviter la routine et l'usure de la fonction, il alterne d'ailleurs les missions de conseil et celles de management.

Faire vite la preuve de son expertise

Pour durer dans cette activité, il faut non seulement aimer son métier, mais aussi connaître les limites de sa fonction. “ Au cours d'un contrat, on n'intervient pas pour réorganiser le fonctionnement de la société. En tant que manager de transition, le contact direct avec la direction de l'entreprise est un avantage. Car il y a souvent un directeur financier ou un consultant entre le DSI en interne et le directeur général ”, précise Joël Olivier. Autonome, il est néanmoins accompagné par le cabinet de management de transition MPI Conseil, qui encadre ses missions. Ce manager confirmé croit à la légitimité par l'exemple. “ Au cours de mes expériences, j'ai constaté que les équipes font confiance au manager quand ils ont la preuve de son expertise. ” Une preuve qui doit être établie rapidement lorsqu'on est en poste pour seulement quelques mois.

Avoir le goût du changement.
Aimer son activité afin d'inspirer confiance.
Bien connaître ses domaines d'intervention pour agir par réflexe en situation de crise.

1991 : magistère d'informatique appliquée d'Ile de France, Ponts et Chaussées et Paris-VI, puis DEA d'informatique, université Paris-XI.
De 1989 à 1996 : développeur en SSII.
De 1996 à 1999 : responsable qualité et SI (Telemate, groupe France Télécom).
De 1999 à 2004 : DSI chez Innothera, puis au sein du groupe Econocom.
Depuis 2005 : DSI de transition chez Les Nouveaux constructeurs, Renault F1, Uniross, PricewaterhouseCoopers, APX Synstar Hopen.

Si ce métier vous tente

Le DSI de transition est un professionnel confirmé, doté d'une grande expérience des projets complexes. Il dispose souvent d'un profil surdimensionné par rapport aux besoins du poste. Ses expériences variées et sa capacité de leadership doivent lui permettre de s'adapter rapidement, de prendre des décisions et de gérer des équipes. Il occupe un poste opérationnel au sein de la DSI. Il ne se contente pas de conseiller une stratégie, mais la met en œuvre. Il n'est pas salarié de l'entreprise, et sa présence est généralement de six mois à un an.

Certains montent leur propre structure de conseil, afin de facturer les prestations sans être salarié. D'autres se tournent vers des cabinets spécialisés qui se chargent de trouver des missions en en précisant les contours et le cadre juridique, et qui gèrent la relation commerciale.

L'avis de l'expert : Joël Templier, associé du cabinet X-PM

Tout le contraire d'un homme d'appareil, Joël Olivier a pris la mesure des contours du rôle de manager de transition. Il est là pour faire avancer les projets et obtenir des résultats, en assurant une responsabilité temporaire. Son profil est donc bien éloigné de celui d'un cadre dirigeant intérimaire, dont le souhait est souvent que sa mission se transforme en CDI et qui agit en conséquence, au sein des jeux politiques inhérents à toute entreprise.

Mais le manager de transition n'est pas forcément un “ pompier ” intervenant en situation de crise et d'accident. C'est certes le cas lors des missions de redressement de programmes en déroute ou de gestion d'équipes non performantes, mais heureusement il peut aussi s'atteler à des projets de développement et de croissance.