Avis d'expert :"La transformation digitale ou comment passer du tactique au stratégique"

Alors que le digital est à l’agenda de la plupart des directions générales et figure parmi les priorités stratégiques affichées de la majorité écrasante des entreprises, l’ambition et la maturité de la transformation digitale sont très hétérogènes et relèvent le plus souvent de l’opportunisme tactique, et non pas de la vision à long terme.

Comme l’indiquent les résultats de l’étude de l’analyste Forrester The State Of Digital Business 2014, de très nombreux dirigeants ne parviennent pas à intégrer la dimension digitale de leur stratégie business dès sa conception. Au contraire, la plupart d’entre eux privilégient encore une approche tactique, dans laquelle le digital est ajouté a posteriori aux autres initiatives de transformation, lors des phases d’exécution de ladite stratégie business.

Pourtant 74% des entreprises interrogées par Forrester affirment disposer d’une « stratégie digitale ». Mais si l’on creuse, on s’aperçoit qu’on est très souvent en présence d’un abus de langage. La majorité des acteurs appellent « stratégie » le simple fait de déposer une application mobile sur le Play Store ou de définir une politique de présence sur Facebook et Twitter, au lieu d’intégrer le digital très en amont, et au plus haut niveau, pour définir leurs offres, leurs canaux d’interaction bout en bout avec les tiers (clients, fournisseurs…) et leurs processus internes.

Trop peu d'entreprises ont conscience de l'apport du digital dans leur stratégie

Il en résulte une perception mitigée de l’impact potentiel du digital sur les grandes orientations de l’entreprise : le rapport de Forrester relève que seules les sociétés des Télécommunications, des Médias, des Services Professionnels et de la Santé le voient majoritairement comme un levier pour leur stratégie.

Par ailleurs dans les entreprises de plus de 250 employés, seulement 21% des Directeurs Généraux définissent une vision claire, c’est-à-dire à la fois de niveau stratégique, pragmatique et concrète de la feuille de route digitale. Il en résulte une légitime "incertitude" parmi les cadres chargés de mener à bien cette transformation et d’en réaliser les attendus. A l’heure où le digital est à l’origine de plus d’un billion (mille milliards) de dollars de chiffre d’affaires en magasins aux seuls Etats-Unis, il est raisonnable de penser que ces hésitations et ce flou génèrent de nombreuses occasions manquées.

Faire sauter les barrières entre business et technologie

A l'heure de l'omnicanal, le quick win ne peut plus se suffire à lui-même, le « bricolage » ne peut plus être une solution pérenne et il devient de plus en plus une source de perte de compétitivité. Pour que le levier du digital soit exploité à sa juste valeur, il est temps qu’il soit embrassé dans une approche globale, dès l’établissement de la stratégie business.

A cette fin, il est nécessaire d’allier en amont les visions client et technologique. Sans la première, l’entreprise court le risque de déployer des solutions certes "flashy" et performantes, mais peu porteuses de valeur sur le long terme. Sans la seconde, qui permet d’inscrire durablement et "sans coutures" la transformation dans l’existant, d’éventuels quick wins business sont susceptibles de générer des surcoûts techniques et humains sans rapport avec leurs apports tangibles.

Un partenariat indispensable entre le DSI et le Directeur Marketing

Cela ne peut se faire sans la complémentarité, trop souvent malmenée pour des raisons organisationnelles et politiques, entre le Directeur Marketing (CMO) et le Directeur des Systèmes d’Information (CIO). Ceux-ci, en l’absence de Directeur Digital (CDO), sont les plus légitimes, au regard de la – courte – histoire du digital, pour être forces de proposition auprès de leur Direction Générale et embarquer les autres directions de l’entreprise dans la transformation.

Ainsi, le CMO doit considérer la DSI comme un partenaire digital de bout-en-bout, et ne pas croire qu’il peut, en s’appuyant directement sur des fournisseurs de solutions " sur étagères", prendre en charge la dimension digitale. Bien évidemment, cela implique réciproquement que le CIO et ses équipes puissent internaliser les facultés de réflexion, de conception et de réalisation agiles, compatibles avec les cycles et les technologies du digital. La mise en place d’un tel partenariat est la condition sine qua non pour pallier le déficit de vision stratégique et de capacité d’exécution relevé par le rapport de Forrester.

Jean Pujol, manager au sein de l’entité CIO Advisory du cabinet Kurt Salmon © -

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|||Jean Pujol est manager au sein de l’entité CIO Advisory du cabinet Kurt Salmon. Il intervient dans de nombreux secteurs d’activités sur des problématiques liées à l’innovation technologique, principalement autour de l’entreprise digitale et de l’optimisation du multicanal.

Jean Pujol (Kurt Salmon)