Renault-Nissan : « L’alliance avait besoin d’un second souffle »

Tournant la page Carlos Ghosn, les dirigeants de Renault et de Nissan ont présenté mardi une nouvelle alliance « basée sur le consensus » où tous les pouvoirs ne seraient plus concentrés aux mains d'un seul homme. L’analyse de Jean-Pierre Corniou, directeur général adjoint de Sia Partners.

Le nouveau président de Renault, Jean-Dominique Senard, renonce à briguer la tête de Nissan. Les dirigeants des trois constructeurs, Mitsubishi Motors compris, gouverneront désormais l’alliance automobile au travers d’un conseil opérationnel commun. Est-ce un nouveau départ pour l’alliance franco-japonaise ?

Jean-Pierre Corniou : Je suis profondément convaincu que l’alliance était, dans les faits, en quête d’organisation depuis plusieurs années. Les échos internes montraient le besoin d’un second souffle, car la visibilité sur la stratégie perdait en clarté. Ce n’est pas simplement de la responsabilité personnelle de Carlos Ghosn, beaucoup d’autres facteurs entrent en jeu : l’absorption de Mitsubishi qu’il a fallu digérer, les difficultés de Nissan aux Etats-Unis ou encore la montée en puissance de Renault, qui a bouleversé l’équilibre jusqu’alors en faveur de Nissan. Mais tout cela était largement camouflé par l’opacité au niveau du pilotage de l’alliance automobile.

Dans un système hiérarchique pyramidal, lors d’une crise personnelle à sa tête, on s’effondre ou on renaît. On voit émerger une entreprise nouvelle dans le cas de l’alliance Renault-Nissan. On assiste à une véritable libération des esprits et des talents. Thierry Bolloré [nouveau directeur général de Renault] est sorti de l’ombre de Carlos Ghosn, tandis que Jean-Dominique Senard a réussi en moins de deux mois à proposer une base de gouvernance équilibrée entre les trois partenaires. C’est une vraie base stratégique et technique qui va permettre à l’alliance de constituer un groupe industriel à la hauteur de ses ambitions.

Carlos Ghosn, bâtisseur de l’alliance, envisageait un rapprochement plus poussé de Renault et Nissan. Son départ signe-t-il la fin de ces ambitions ?

Pas du tout. C’est au contraire le début du rapprochement réel entre Renault et Nissan. L’alliance n’a pas besoin d’un rapprochement capitalistique. C’est une opération toujours douloureuse dans l’industrie automobile car elle se heurte aux sensibilités nationales. Or, dans ce cas, il n’y a pas seulement la France et le Japon. Nissan est aussi très bien implanté aux Etats-Unis, les équipes américaines ont leur mot à dire. Peut-être qu’un rapprochement capitalistique se dessinera un jour, s’il devient pertinent, mais c’est un problème secondaire. Cela n’a pas d’intérêt dès lors qu’un mécanisme de gouvernance permet de prendre des décisions industrielles. Le juge de paix, au final, c’est le client. Les clients veulent des voitures, les nationalités des constructeurs ne les intéressent pas.

En apaisant les relations entre les deux constructeurs, est-ce une manière de se concentrer sur les défis industriels à venir, le virage électrique au premier plan ?

C’est une très bonne nouvelle, car on va recommencer à faire de l’industrie, et non pas de la politique. Les défis de l’automobile sont considérables. Le choix de la Chine, qui représente un tiers du marché mondial, de se tourner massivement vers la voiture électrique va faire évoluer en profondeur l’industrie automobile. Carlos Ghosn en avait eu l’intuition et avait lancé l’alliance sur le sujet, mais il n’a pas été capable de capitaliser sur son avance et s’est fait devancer par Tesla et les constructeurs chinois. Ce n’est pas irrattrapable, mais il faut mettre les équipes au travail ensemble. Or, ce n’est pas possible lorsqu’il y a des doutes sur la répartition des moyens et des talents.

Le potentiel industriel de l’alliance est considérable. Mitsubishi, par exemple, est le leader mondial de l’hybride rechargeable. Il faut utiliser les talents des trois entreprises pour construire les véhicules de la décennie 2020. Par ailleurs, la stratégie commerciale ne doit plus être une concurrence entre les marques, mais une adaptation pays par pays en misant sur le portefeuille de marques de l’alliance. Si Nissan est très bien implanté au Mexique, par exemple, ce n’est pas la peine d’essayer introduire Renault sur le marché mexicain.

Jérémy BRUNO