Pour faire naître la banque de demain, oser faire passer les employés d’abord !

Le Groupe Crédit du Nord ayant eu la bonne idée de nous inviter à l’inauguration de son nouvel Espace Lille Rihour, nous avons été très surpris d’entendre sa Directrice Générale, Françoise Mercadal-Delasalles, commencer sa présentation en insistant sur le fait qu’elle avait avant toute chose tenu à ce que ce nouvel Espace convienne aux collaborateurs qui y travaillent. Que non seulement ceux-ci s’y sentent bien mais que le nouveau lieu corresponde à ce qu’ils souhaitent en termes d’organisation du travail et d’accueil de la clientèle.

Alors que, depuis quelques années, la « centricité client » est devenue un mot d’ordre ressassé dans les banques, une telle approche a de quoi surprendre. Car, en matière de nouveaux lieux de vente bancaires, si tout le monde reconnait que l’adhésion des personnels est un facteur décisif, c’est en général celui que l’on traite en dernier.

La plupart du temps, on retient d’abord un concept. On choisit un modèle : « phygital », « lieu de vie », « flagship »… De nouveaux modes d’organisation en suivent. On se fixe alors des objectifs et, enfin, on s’efforce d’y convertir les personnels. On multiplie les formations. Certes, dès le stade de la réflexion, les collaborateurs peuvent être associés et se retrouver notamment à participer à des séances de design thinking. Pour autant, on ne se fixe pas pour objectif de les satisfaire, eux, en priorité. Pour Françoise Mercadal-Delasalles, quitte à chambouler les manières habituelles de faire, c’est pourtant là un vrai levier de transformation.

Depuis une dizaine d’années, les banques ont essayé beaucoup de nouvelles formules pour faire évoluer leurs agences. Il est pourtant rare que la chute des taux de fréquentation ait été ainsi enrayée. La réflexion s’est développée autour d’un constat : les canaux digitaux rendent les agences inutiles. Faut-il sauver celles-ci dès lors ? Quel rôle convient-il de leur faire jouer ? En fait, le constat est tout simplement faux. Les outils digitaux et les agences ne sont pas des canaux comparables, comme s’il suffisait d’arbitrer entre eux. A ce stade en tous cas. En ligne, les ventes demeurent faibles et, surtout, elles sont beaucoup trop mono-produit. Les banques n’ont pas - pas encore – d’alternative équivalente au contact direct en termes de création de valeur et d’équipement des clients. Mieux même, les baromètres d’effort client le montrent : pour les clients, le taux d’effort pour obtenir un service ou résoudre un problème est encore, en moyenne, nettement moindre en agence qu’en ligne.

Dès lors, le vrai problème des agences n’est pas tant la concurrence que leur font les canaux digitaux. Il tient plutôt au fait qu’un nombre croissant de clients trouvent leur passage en agence décevant. Ils jugent les conseillers en face d’eux « incompétents ». Le mot revient souvent et les études indiquent ce qu’il signifie : essentiellement le manque de pouvoir de décision des personnels au contact des clients qui, tout au bout d’une longue chaine de décision, hésitent même à s’engager sur l’issue probable qui sera donnée à une demande. Bref, ces dernières années, obnubilés par les canaux digitaux, on a tout simplement eu tendance à oublier que la banque est un commerce. Pour Françoise Mercadal-Delasalles, c’est là qu’il faut agir. Et cela passe, d’abord, par les collaborateurs. « Il faut les remettre au centre du jeu. »

Dans un contexte de baisse de fréquentation, la seule solution est de hisser le niveau de service. Mais en France, cela n’est pas simple. Dans un pays qui n’est pas internationalement reconnu pour la qualité de son accueil, rendre service n’est pas vu comme très valorisant. Mais cela peut être surmonté. Françoise Mercadal-Delasalles reprend à ce propos le concept de « symétrie des attentions », développé par l’Académie du Service : la qualité des relations entre une entreprise et ses clients est symétrique de la qualité des relations à l’intérieur de l’entreprise. Selon ce principe, pour hisser le niveau de service, il convient de mettre les employés en avant. Et, à l’occasion de la réfection d’une agence ainsi, considérer que c’est d’abord « leur » espace.

Pour Françoise Mercadal-Delasalles, ce n’est pas là un coup d’essai. Elle a déjà pu appliquer de tels principes à la Société Générale, dont elle vient. Elle y a eu également l’occasion de rencontrer le manager indien Vineet Nayar, auteur d’un livre au titre explicite : Les employés d’abord, les clients ensuite ! (2010). Pour autant, en France, une telle approche demeure très originale.

Le Groupe Crédit du Nord s’y prête bien car, constellation de huit banques régionales, chacune porteuse d’une identité forte, la culture interne y est naturellement décentralisée – « à ce point d’ailleurs, de nos jours, c’est presque anachronique ! », confie Françoise Mercadal-Delasalles. La chaine hiérarchique est courte : trois niveaux seulement et la Directrice Générale peut ainsi s’assurer régulièrement que la plupart des décisions sont bien prises en agence, au plus près du terrain. « Aujourd’hui, pour les banques, retrouver un style d’organisation beaucoup plus horizontal et responsabilisant est un enjeu essentiel ». Tant pour recruter et garder les talents que pour reconquérir les clients – encore une fois, les deux sont liés. Or, dans les agences, entre bureaux privatifs et portes fermées, « il y a encore trop de symboles de pouvoir. Les lieux doivent créer du collectif ». Pour autant, Françoise Mercadal-Delasalles ne veut pas de ces open spaces qui se sont répandus partout. Et l’Espace de Lille Rihour ne cultive pas non plus le modernisme, avec débauche d’écrans digitaux et robot d’accueil. C’est plutôt et de manière plus originale, un espace conçu pour que clients et personnels puissent y circuler ensemble. Conçu à partir des suggestions des collaborateurs, l’espace créé doit finalement conditionner favorablement leurs comportements.

Dans le paysage bancaire français, cette démarche du Groupe Crédit du Nord est singulière. Cependant, les banques n’ont pas le choix estime sa Directrice Générale. « Si on n’a pour seule perspective à offrir que des réductions de coûts, le monde va s’effondrer ! ». Au fond, les banques le savent bien. Mais changer de culture n’est pas facile et il y a toujours une bonne raison de le reporter, « comme d’estimer que les exigences réglementaires obligent à la centralisation ». Pour autant, mettre les collaborateurs en avant n’est rien non plus de facile. Et il n’y a pas de recette rodée. « La ligne de crête est étroite ». Les employés peuvent bien sûr être suspicieux. Et les postures hiérarchiques ne s’effacent pas immédiatement lors des séances de cocréation. Une démarche comme celle que s’efforce de développer Françoise Mercadal-Delasalles ne repose pas sur un mode d’emploi mais sur une conviction : « l’intelligence collective va toujours au-delà de votre rêve ! ». Les patrons de banque qui parlent ainsi ne sont pas très nombreux. Comme tous les actes de management, faire passer les employés d’abord est un pari. Audacieux. Mais, dans le contexte actuel, il pourrait bien également être le plus judicieux.

Guillaume ALMERAS